La curva del cambio de Kübler-Ross es un modelo que describe las etapas emocionales por las que pasan las personas cuando se enfrentan a un cambio importante: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Adaptada a partir de las cinco etapas del duelo descritas por la psiquiatra Élisabeth Kübler-Ross, actualmente se utiliza ampliamente en la gestión del cambio para entender cómo reaccionan los empleados ante una transformación en el trabajo y cómo apoyarles durante el proceso. Es uno de los varios modelos de gestión del cambio que ayudan a los directivos a guiar a sus equipos a través del cambio, en lugar de contra él.
También conocida como curva del cambio o curva del duelo, el modelo surge del trabajo de la psiquiatra suizo-estadounidense Élisabeth Kübler-Ross, quien presentó las cinco etapas en su libro de 1969 Sobre la muerte y el morir. Según la Fundación Elisabeth Kübler-Ross, las etapas nunca pretendieron ser una secuencia rígida y lineal: las personas avanzan y retroceden, se saltan etapas y las experimentan con distinta intensidad.
Cuando el modelo se aplica a las organizaciones, la curva representa la moral y el rendimiento a lo largo del tiempo. Suele comenzar con una fase descendente, en la que las personas se centran en el rechazo y en el pasado, y es aquí donde aparece la resistencia al cambio. Después da paso a una fase ascendente, en la que las personas adoptan una actitud productiva orientada hacia el futuro.
Las cinco etapas son el resultado de más de 500 entrevistas realizadas a pacientes con enfermedades terminales, llevadas a cabo para comprender cómo perciben las personas su propia muerte. El modelo está, por tanto, arraigado en el duelo por uno mismo, y no en la pérdida de un ser querido. Élisabeth Kübler-Ross, clasificada en 1999 entre los 100 pensadores más importantes del siglo XX, observó patrones emocionales recurrentes (negación, ira, etc.) en estos pacientes. Décadas después, las organizaciones adoptaron el mismo patrón para preparar a los empleados ante los cambios que afectan a su trabajo.
La curva del cambio incluye cinco etapas fundamentales. No son estrictamente lineales y las personas suelen volver a etapas anteriores. Para cada etapa, lo importante en el ámbito laboral es saber qué siente la persona y qué le ayuda realmente a avanzar.
Qué es: la primera reacción, en la que la persona minimiza o rechaza la realidad del cambio. Lo que sienten las personas: conmoción, incredulidad y la sensación de que las cosas volverán a la normalidad. Qué ayuda: una comunicación clara y frecuente sobre qué está cambiando y por qué.
Qué es: a medida que la realidad se asienta, emergen la resistencia y la frustración. Lo que sienten las personas: frustración, miedo y culpa dirigida hacia el liderazgo o las circunstancias. Qué ayuda: la escucha activa y la empatía, permitiendo que las personas expresen sus preocupaciones de forma constructiva.
"Al principio hubo cierta desconfianza por su parte. Eran veteranos, de 57 o 58 años, y tenían miedo de perder sus empleos. Decían: una vez que nuestro know-how se transfiera a una nueva herramienta, cualquiera podrá hacer nuestro trabajo en nuestro lugar."
Julien Martin, CIO de Flowbird, en el podcast CIO Pioneers, recordando la resistencia que enfrentó su equipo durante una migración de ERP.
Qué es: la persona intenta negociar o retrasar el cambio para suavizar su impacto. Lo que sienten las personas: incertidumbre y búsqueda de compromisos o excepciones. Qué ayuda: clarificar las expectativas y proporcionar a las personas las habilidades que necesitan para adaptarse.
Qué es: la realidad y la permanencia del cambio se asientan por completo, siendo a menudo el punto más bajo de la moral. Lo que sienten las personas: desánimo, baja motivación y sensación de agobio. Qué ayuda: el apoyo individualizado, la tranquilización y la celebración de pequeños logros para recuperar la confianza.
Qué es: la pendiente ascendente, en la que la persona comienza a abrazar la nueva realidad y a experimentar con ella. Lo que sienten las personas: confianza renovada y la construcción de nuevas rutinas. Qué ayuda: la formación práctica, el espacio para experimentar y las pruebas visibles de los beneficios a largo plazo.
Kübler-Ross describió originalmente cinco etapas. En la gestión del cambio, algunos profesionales amplían la curva a siete añadiendo la conmoción al principio y una fase de prueba antes de la aceptación. La idea subyacente es la misma: la moral cae antes de recuperarse, y el objetivo es acortar esa caída.
| Modelo de 5 etapas (original) | Modelo de 7 etapas (ampliado) |
|---|---|
| - | 1. Conmoción |
| 1. Negación | 2. Negación |
| 2. Ira | 3. Ira |
| 3. Negociación | 4. Negociación |
| 4. Depresión | 5. Depresión |
| - | 6. Prueba |
| 5. Aceptación | 7. Aceptación |
El cambio desencadena una amplia gama de emociones y, cuando permanecen negativas, ralentizan tanto al individuo como a todo el equipo. La personalidad, la historia y las experiencias pasadas condicionan la reacción de cada persona. Un liderazgo del cambio eficaz depende de encontrar a las personas donde se encuentran en la curva y adaptar la comunicación, el apoyo y la formación etapa por etapa. Cuanto antes ayude un responsable a alguien a pasar de la negación a la aceptación, menor será la caída de productividad.
Proyectar una transformación sobre la curva del cambio proporciona a los responsables una herramienta práctica, no solo una teoría:
El modelo se complementa bien con marcos estructurados como ADKAR, que añade los pasos concretos (conciencia, deseo, conocimiento, capacidad, refuerzo) que la curva del cambio, por sí sola, no prescribe.
Conocer las etapas no es suficiente. El verdadero reto consiste en acortar la fase descendente y ayudar a las personas a alcanzar la aceptación más rápidamente. Algunos principios resultan útiles:
Pocos cambios ponen a prueba la curva como un nuevo ERP, CRM o HRIS. El patrón es conocido: en el momento del lanzamiento, los equipos niegan que la herramienta anterior haya desaparecido realmente (negación), luego se resisten porque las tareas tardan más que antes (ira y negociación), y el uso y la calidad de los datos caen cuando la frustración alcanza su punto máximo (depresión). La aceptación solo llega cuando las personas pueden realizar su trabajo real en el nuevo sistema sin fricción.
Aquí es donde un enfoque de plataforma de adopción digital acorta la caída. En lugar de depender de una sesión de formación puntual que se olvida, Lemon Learning guía a los empleados directamente dentro de la aplicación, paso a paso, en el momento exacto en que dudan. La nueva forma de trabajar deja de sentirse impuesta y empieza a sentirse respaldada, lo que a menudo es lo que convierte la fase descendente en una adopción duradera.
Las críticas al modelo de Kübler-Ross se centran en la falta de evidencia empírica y en el hecho de que surgió en una cultura y un momento determinados, lo que dificulta su generalización. El gerontólogo Robert J. Kastenbaum (1932-2013) planteó varios puntos:
Un estudio de 2003 realizado por Maciejewski y sus colegas de la Universidad de Yale obtuvo resultados mixtos: algunos hallazgos encajaban con una secuencia de cinco etapas, otros no. Hoy en día, el modelo se considera mejor como un marco para la empatía y la comunicación, no como una ley clínica estricta.
La curva del cambio se basa en el modelo de cinco etapas publicado por la psiquiatra Élisabeth Kübler-Ross en 1969. Posteriormente fue adaptado del duelo y el luto a la gestión del cambio organizacional.
¿Cuáles son las etapas de la curva del cambio en orden?+En orden, las etapas son negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Las personas no siempre las atraviesan de forma lineal y pueden volver a etapas anteriores.
¿Es la curva del cambio lo mismo que las cinco etapas del duelo?+Comparten las mismas cinco etapas. Las cinco etapas del duelo describen el proceso de pérdida, mientras que la curva del cambio aplica ese mismo patrón emocional a la forma en que las personas responden al cambio en el trabajo.
¿Cómo se utiliza la curva del cambio en el trabajo?+Los responsables la utilizan para identificar en qué punto emocional se encuentra cada empleado durante una transformación y, a continuación, adaptar la comunicación, la formación y el apoyo para orientarles hacia la aceptación y reducir la resistencia al cambio.
Sarah supervisa todo lo relacionado con el marketing de contenidos, explorando los múltiples usos empresariales y los temas en torno a la adopción digital. Sus experiencias anteriores incluyen el marketing B2C y de producto en el ámbito de la escucha social, identificando tendencias emergentes del sector.