Modelo Burke-Litwin de Mudança Organizacional

O modelo Burke-Litwin de mudança organizacional é uma estrutura causal que identifica 12 fatores interdependentes que moldam como e porquê as organizações mudam, e mapeia a direção da influência entre eles. Desenvolvido por W. Warner Burke e George H. Litwin e publicado pela primeira vez em 1992 no Journal of Management, continua a ser uma das ferramentas de diagnóstico mais citadas no desenvolvimento organizacional. Este guia explica a estrutura do modelo, os seus 12 fatores, a distinção entre mudança transformacional e transacional, e como aplicá-lo de forma sistemática a uma iniciativa de mudança real.

O que é o Modelo Burke-Litwin?

O modelo Burke-Litwin, formalmente intitulado "A Causal Model of Organizational Performance and Change", é uma estrutura de diagnóstico baseada em sistemas para compreender a mudança e o desempenho organizacional. Ao contrário de modelos de mudança mais simples que tratam uma organização como uma sequência linear de etapas, Burke e Litwin construíram um mapa causal: um conjunto de 12 fatores dispostos de forma a que as alterações nos fatores a montante (como o ambiente externo ou a liderança) fluam para baixo e influenciem os fatores a jusante (como o clima de trabalho ou a motivação), afetando em última instância o desempenho individual e organizacional.

O modelo foi concebido para fazer duas coisas em simultâneo: explicar como as organizações têm atualmente o seu desempenho, e prever como as intervenções de mudança deliberadas se vão propagar pelo sistema. Esse duplo propósito torna-o particularmente útil para os líderes que pretendem antecipar consequências de segunda ordem antes de lançarem um programa de transformação.

A estrutura distingue-se também por diferenciar dois tipos de mudança: a mudança transformacional, que altera o caráter fundamental de uma organização, e a mudança transacional, que modifica as operações do dia a dia sem reformular a identidade central. Esta distinção tem implicações práticas diretas no que se refere ao foco da atenção e dos recursos por parte dos líderes.

Quais são os 12 Fatores do Modelo Burke-Litwin?

O modelo agrupa os seus 12 fatores em três categorias: fatores transformacionais, fatores transacionais e um fator de desempenho. Cada fator tanto influencia como é influenciado pelos outros, mas a direção geral da causalidade segue de cima para baixo no diagrama padrão.

Fatores Transformacionais

Os fatores transformacionais situam-se no topo do modelo. Uma mudança significativa em qualquer um destes fatores desencadeia tipicamente alterações em toda a organização. Burke e Litwin associaram especificamente a mudança transformacional a pressões externas: perturbações de mercado, alterações regulatórias ou grandes ameaças competitivas que obrigam uma organização a reconsiderar a sua direção fundamental.

Fator	Definição	Exemplo de gatilho
Ambiente Externo	Todas as forças externas que atuam sobre a organização: condições de mercado, regulamentação, tecnologia, concorrência e tendências sociais	Um novo regulamento que exige conformidade com a privacidade de dados
Missão e Estratégia	O propósito declarado da organização e o plano para o concretizar; o que os líderes acreditam ser a razão de existir da organização e como irá competir	Uma reorientação estratégica das vendas de produtos para serviços por subscrição
Liderança	O comportamento e os valores demonstrados pelos quadros superiores; o exemplo dado no topo que os outros observam e emulam	Um novo CEO com uma filosofia de gestão diferente
Cultura Organizacional	Os valores, crenças, normas e comportamentos partilhados que caracterizam a forma como as coisas são feitas na organização, frequentemente descrita como "a forma como fazemos as coisas aqui"	Passar de uma cultura de tomada de decisão hierárquica para uma cultura colaborativa

Como estes quatro fatores estão profundamente enraizados, a sua alteração requer um esforço sustentado. O comportamento da liderança e a cultura organizacional, em particular, são lentos a mudar e podem comprometer uma iniciativa de mudança se não forem abordados enquanto outros fatores são reformados.

Fatores Transacionais

Os fatores transacionais regem o funcionamento quotidiano da organização. Situam-se abaixo da camada transformacional e são por ela influenciados. As alterações neste nível podem ser feitas sem necessariamente transformar o carácter fundamental da organização, embora devam permanecer alinhadas com os fatores transformacionais acima para serem sustentáveis.

Fator	Definição	Implicação prática
Estrutura	A organização formal de funções, linhas de reporte e autoridade dentro da organização	Uma estrutura matricial pode retardar a tomada de decisão se conflituar com uma estratégia ágil
Práticas de Gestão	Os comportamentos que os gestores adotam na implementação da estratégia: como planeiam, organizam, comunicam e desenvolvem pessoas	Os gestores que retêm informação bloqueiam a abertura que uma nova cultura colaborativa exige
Sistemas e Políticas	Regras formais, processos, procedimentos e plataformas tecnológicas que suportam as operações do dia a dia	O software legado que não suporta novos fluxos de trabalho deve ser substituído ou complementado
Clima de Trabalho	As perceções coletivas que os colaboradores têm sobre o seu ambiente de trabalho: segurança psicológica, equidade, apoio e clareza das expectativas	Um clima de medo suprime os ciclos de feedback de que uma organização aprendente necessita
Requisitos das Tarefas e Competências Individuais	As competências, conhecimentos e comportamentos que as funções específicas exigem, comparados com o que os colaboradores efetivamente possuem	Uma iniciativa de transformação digital falha se os colaboradores não tiverem as competências para utilizar as novas ferramentas
Necessidades e Valores Individuais	As motivações pessoais, preferências e valores fundamentais que cada colaborador traz para a organização	Os colaboradores cujos valores pessoais conflituam com uma nova missão dificilmente manterão comportamentos alterados
Motivação	As tendências comportamentais ativadas que direcionam, energizam e sustentam o esforço orientado para objetivos; influenciadas tanto pelas necessidades individuais como pelas condições organizacionais	O esforço não reforçado após uma grande reestruturação conduz ao desengajamento

O Fator Desempenho

O Desempenho Individual e Organizacional situa-se na base do modelo e representa o resultado mensurável de todos os 12 fatores a funcionar em conjunto. Inclui resultados financeiros, satisfação dos clientes, produtividade dos colaboradores, resultados de qualidade e qualquer outra métrica que a organização utilize para definir o sucesso. De forma crucial, os dados de desempenho também retroalimentam o modelo: os maus resultados sinalizam que algo na cadeia causal requer atenção.

Qual é a Diferença Entre Mudança Transformacional e Mudança Transacional?

Uma das contribuições mais importantes do modelo Burke-Litwin para o pensamento sobre gestão da mudança é a sua distinção explícita entre dois tipos fundamentalmente diferentes de mudança.

A mudança transformacional é impulsionada principalmente pelo ambiente externo e é necessária quando uma organização deve alterar a sua missão, estratégia, cultura ou abordagem de liderança para sobreviver ou crescer. É profunda, sistémica e apresenta um elevado risco de fracasso se for subestimada. A organização após uma mudança transformacional apresenta características básicas com uma aparência e um comportamento diferentes.

A mudança transacional envolve modificações na estrutura, práticas de gestão, sistemas, clima, tarefas, competências ou motivação. Tende a ser mais delimitada e gerível, embora exija igualmente um planeamento cuidadoso. A mudança transacional ocorre tipicamente com maior frequência e em resposta a pressões internas ou melhorias operacionais, em vez de ameaças externas existenciais.

O valor prático desta distinção reside no facto de orientar a alocação de recursos. Os líderes que abordam um desafio genuinamente transformacional (como uma reformulação cultural ou uma redefinição da missão) apenas com ferramentas transacionais (como um novo organograma ou um sistema de avaliação de desempenho revisto) verificarão que as mudanças superficiais não se consolidam. Por outro lado, os líderes que mobilizam a organização para uma transformação em grande escala quando apenas é necessário um ajuste de processos geram perturbações desnecessárias.

"A mudança permanente não é uma sequência de projetos. Não funciona, porque não se trata de passar do estado A para o estado B; com a mudança permanente não existe o estado A nem o estado B."

Marc Blangy, DSI (Diretor de Sistemas de Informação), Omnes Education, no podcast Lemon Learning CIO Pioneers

Como Funciona a Lógica Causal do Modelo?

O modelo Burke-Litwin não é apenas uma lista de 12 fatores: é um mapa causal. As setas no diagrama original mostram que a mudança flui geralmente do topo (ambiente externo) para baixo, em direção ao desempenho, mas o modelo reconhece também a existência de ciclos de retroalimentação. Uma organização não se limita a receber pressão externa e a adaptar-se; os seus resultados de desempenho e as suas respostas culturais retroalimentam a forma como lê e responde ao ambiente.

As principais cadeias causais que importa compreender são:

• Ambiente Externo para Missão e Estratégia: As mudanças nas condições de mercado, na tecnologia ou na regulação são a razão mais comum pela qual as organizações reveem a sua orientação estratégica. Sem esta ligação, a estratégia pode desligar-se da realidade.
• Liderança para Cultura Organizacional: O que os líderes modelam, recompensam e toleram de forma consistente define a cultura muito mais do que qualquer declaração de valores por escrito. Uma mudança de liderança é, por isso, uma das formas mais rápidas de iniciar uma transformação cultural, embora a própria cultura seja lenta a acompanhar.
• Cultura e Estrutura para Práticas de Gestão: Mesmo os gestores tecnicamente competentes comportar-se-ão de formas condicionadas ou facilitadas pelas normas culturais e pelos incentivos estruturais que os rodeiam. Alterar as práticas de gestão de forma isolada, sem abordar a cultura que as produz, tende a ser ineficaz.
• Sistemas e Políticas para Requisitos de Funções: As plataformas tecnológicas, os processos de recursos humanos e os procedimentos operacionais definem o que se espera que os colaboradores façam e de que forma. Quando os sistemas estão desalinhados com a estratégia, os colaboradores não conseguem desempenhar as suas funções com eficácia, independentemente das suas competências ou motivação.
• Clima de Trabalho para Motivação: Um ambiente percebido como justo, seguro e bem dotado de recursos gera maior motivação. Os líderes que investem na melhoria do clima de trabalho observam frequentemente uma melhoria na motivação e no esforço discricionário sem alterar a remuneração ou o design das funções.
• Motivação para Desempenho: O esforço sustentado, dirigido às tarefas certas e nas condições adequadas, produz os resultados de que a organização necessita. A motivação é, portanto, o fator mais próximo do desempenho, com todos os outros fatores a agirem através dela.

Compreender estas cadeias permite aos líderes identificar os pontos de intervenção de maior impacto, em vez de tentarem mudar tudo de uma só vez.

Como Se Aplica o Modelo Burke-Litwin a uma Iniciativa de Mudança Concreta?

Aplicar o modelo de mudança organizacional Burke-Litwin é um processo de diagnóstico e planeamento em quatro fases. Cada fase assenta na anterior e foi concebida para produzir um plano de ação baseado em factos e ancorado nas partes interessadas.

Fase 1: Diagnosticar os 12 Fatores

Comece por recolher dados factuais sobre cada um dos 12 fatores tal como existem atualmente na sua organização. Não se apoie em suposições nem em fontes únicas. Triangule utilizando múltiplos métodos: entrevistas estruturadas com decisores e colaboradores da linha da frente, inquéritos que meçam o clima de trabalho e a motivação, análise de documentos como documentos estratégicos e manuais de políticas, e observação dos comportamentos de gestão em prática.

Para cada fator, responda a duas perguntas: Qual é o estado atual? Qual é o estado desejado após a conclusão da iniciativa de mudança? A diferença entre as duas respostas define o âmbito do trabalho necessário para esse fator.

Fase 2: Mapear as Ligações Causais Relevantes para a Sua Iniciativa

Nem todos os 12 fatores serão igualmente centrais em todas as iniciativas de mudança. Depois de dispor dos dados de diagnóstico, mapeie quais os fatores mais diretamente afetados pela mudança que está a planear e quais serão impactados como consequências secundárias ou terciárias. Isso evita a visão em túnel e permite-lhe antecipar resistências ou falhas antes que ocorram.

Por exemplo, um programa de transformação digital afetará imediatamente os sistemas e políticas, os requisitos de funções e as competências individuais, mas também afetará o clima de trabalho (se os colaboradores se sentirem despreparados ou vigiados), as práticas de gestão (se os gestores não souberem como acompanhar a utilização das novas ferramentas) e a motivação (se as dificuldades iniciais não forem apoiadas). Mapear estas ligações com antecedência conduz a um design de intervenção mais completo.

Fase 3: Priorizar a Ação Transformacional ou Transacional

Com base no seu mapa causal, determine se a sua iniciativa requer principalmente uma mudança transformacional ou transacional. Se o ambiente externo sofreu uma alteração fundamental e a sua missão, estratégia, liderança ou cultura tiverem de mudar, trate esta situação como uma iniciativa transformacional e afete os recursos em conformidade. Se estiver a melhorar um processo, a reestruturar uma equipa ou a atualizar um sistema, encontra-se em território transacional e pode aplicar ferramentas mais direcionadas.

Um erro crítico é classificar incorretamente o nível de mudança necessário. Muitas iniciativas falham porque os líderes aplicam soluções transacionais (novo software, um organograma revisto) a um problema que é fundamentalmente transformacional (uma cultura que recompensa o status quo). Um diagnóstico aprofundado na Fase 1 revela geralmente a verdadeira natureza do desafio.

Fase 4: Construir e Executar um Plano de Ação Estruturado

Concluídos o diagnóstico e o mapeamento, desenvolva um plano de ação que inclua objetivos específicos para cada fator afetado, responsáveis claros, prazos e indicadores de sucesso mensuráveis. Alguns princípios reforçam a execução:

• Envolvimento das partes interessadas: Envolva colaboradores, gestores e líderes seniores desde o início, não apenas como destinatários da mudança, mas como co-designers. A lógica sistémica do modelo Burke-Litwin é em si uma ferramenta de comunicação útil: mostrar às pessoas como o seu papel se liga à mudança mais ampla aumenta a adesão.
• Sequenciamento: Aborde os fatores transformacionais antes dos transacionais, sempre que possível. Reestruturar sem alinhamento cultural, ou implementar nova tecnologia sem o compromisso da liderança, produz tipicamente resistência ou adoção superficial.
• Comunicação contínua: Monitorize a forma como os colaboradores a todos os níveis respondem a cada fase e ajuste as mensagens em conformidade. O silêncio gera ansiedade; uma comunicação transparente e frequente sobre o que está a mudar e porquê reduz-na.
• Ciclos de revisão: As condições externas podem mudar durante uma iniciativa de mudança prolongada. Incorpore reavaliações regulares do fator ambiente externo para garantir que a sua estratégia se mantém válida.
• Apoio à adoção tecnológica: Quando novas ferramentas digitais fazem parte da iniciativa, é essencial garantir que os colaboradores as conseguem efetivamente utilizar. As plataformas concebidas para apoio à gestão da mudança podem incorporar orientação diretamente nas ferramentas que os colaboradores utilizam, reduzindo a lacuna de competências identificada no fator requisitos das tarefas.

Para um enquadramento mais amplo sobre a estruturação do processo de ponta a ponta, o guia para um processo de gestão da mudança bem-sucedido fornece etapas complementares que funcionam em conjunto com a abordagem diagnóstica de Burke-Litwin.

Quais São os Pontos Fortes e as Limitações do Modelo Burke-Litwin?

Nenhum enquadramento único é adequado a todas as situações. Compreender onde o modelo Burke-Litwin se destaca e onde apresenta limitações ajuda a aplicá-lo com o discernimento adequado.

Pontos Fortes

• Visão sistémica: Ao mapear relações causais em vez de listar variáveis independentes, o modelo revela como uma mudança numa área se propaga para outras. Isto evita o padrão de falha comum de resolver um problema enquanto se cria inadvertidamente outro.
• Profundidade diagnóstica: A estrutura de 12 fatores dá aos líderes da mudança uma lista de verificação abrangente que é ainda assim gerível. É suficientemente detalhada para revelar obstáculos ocultos, mas não tão granular que se torne paralisante.
• Clareza transformacional vs. transacional: Esta distinção é a contribuição mais praticamente útil do modelo. Ajuda os líderes a calibrar a escala de intervenção necessária, em vez de recorrerem por defeito a uma resposta sub ou sobredimensionada.
• Fundamentação empírica: O artigo original de 1992 de Burke e Litwin foi publicado no Journal of Management, uma revista com revisão por pares, e acumulou milhares de citações académicas, dando aos profissionais confiança de que a estrutura do modelo reflete dinâmicas organizacionais reais.
• Reconhecimento dos ciclos de retroação: Ao reconhecer que os dados de desempenho retroalimentam o modelo, Burke e Litwin incorporaram um mecanismo de revisão intrínseco, encorajando os líderes a tratar a mudança como um ciclo diagnóstico contínuo e não como um projeto pontual.

Limitações

• Complexidade: Para organizações pequenas ou iniciativas de mudança simples, 12 fatores e as suas ligações causais podem representar uma sobrecarga analítica superior ao que a iniciativa justifica. Modelos mais simples podem ser mais práticos nesses contextos.
• Exigências de dados: A fase de diagnóstico requer um investimento genuíno na recolha de dados a todos os níveis da organização. Os líderes que ignoram esta etapa e aplicam o modelo com base em pressupostos produzirão um plano de ação que reflete esses pressupostos em vez da realidade organizacional.
• Velocidade da mudança: Em ambientes em rápida evolução, um diagnóstico Burke-Litwin abrangente pode demorar mais do que o tempo disponível antes de as condições externas voltarem a mudar. Nessas situações, o modelo pode ser mais útil como ferramenta retrospetiva de compreensão ou como análise parcial dos fatores de maior prioridade.
• Dificuldade de medição: Fatores como a cultura organizacional, o clima de trabalho e a motivação individual são reais e consequentes, mas medi-los com precisão requer competências em conceção de inquéritos e investigação qualitativa. As organizações sem essa capacidade podem medir estes fatores de forma imprecisa.

Como Se Compara o Modelo Burke-Litwin com Outros Enquadramentos de Mudança?

O modelo Burke-Litwin é um dos vários enquadramentos estabelecidos para compreender a mudança organizacional. Situá-lo relativamente a outros ajuda os profissionais a escolher a ferramenta certa para o desafio em questão.

Framework	Foco principal	Principal diferenciador em relação ao Burke-Litwin
Burke-Litwin (1992)	Diagnóstico dos fatores causais do desempenho organizacional e da mudança	Base de referência: sistémico, causal, 12 fatores, distinção transformacional/transacional
Modelo dos 8 Passos de Kotter	Conduzir um processo de mudança de forma sequencial	Orientado para o processo (o que fazer) em vez de diagnóstico (por que as coisas são como são)
Framework 7-S da McKinsey	Alinhar sete elementos organizacionais: estratégia, estrutura, sistemas, valores partilhados, estilo, pessoal, competências	Sem ligações causais explícitas nem distinção transformacional/transacional; foca-se no alinhamento em vez da causalidade da mudança
ADKAR (Consciencialização, Desejo, Conhecimento, Capacidade, Reforço)	Adoção individual da mudança	Modelo psicológico ao nível individual; não mapeia a estrutura organizacional nem o ambiente externo
Análise do Campo de Forças de Lewin	Identificar as forças impulsionadoras e restritivas de uma mudança específica	Âmbito mais restrito; útil para uma única decisão, mas não para diagnosticar a dinâmica de todo o sistema

Na prática, o Burke-Litwin funciona melhor como base de diagnóstico, com outros modelos a fornecer a metodologia de execução. Por exemplo, utilizar o Burke-Litwin para identificar que a cultura e a liderança são os principais obstáculos à mudança, e depois aplicar os passos de Kotter para sequenciar o envolvimento da liderança, é uma combinação comum e eficaz. Pode também explorar os quatro principais tipos de gestão da mudança organizacional para compreender em que categoria se enquadra a sua iniciativa antes de selecionar um framework.

Como Se Aplica o Modelo Burke-Litwin a um Cenário Real?

Considere uma organização de serviços financeiros de média dimensão que está a migrar as suas operações principais para uma nova plataforma baseada na nuvem. O instinto imediato pode ser tratar isto como um projeto tecnológico: selecionar a plataforma, migrar os dados, formar os utilizadores e entrar em produção. O modelo Burke-Litwin impele a uma análise muito mais aprofundada.

Ambiente Externo: A pressão regulatória sobre a segurança dos dados e o investimento dos concorrentes em infraestrutura de nuvem são os principais fatores externos. Estes são reais e urgentes, o que significa que a iniciativa não pode ser adiada.

Missão e Estratégia: A estratégia declarada da organização de eficiência operacional e tomada de decisões baseada em dados é diretamente suportada pela migração. A liderança deve comunicar este alinhamento de forma explícita para conferir à mudança um propósito que vá além da necessidade técnica.

Liderança: Se os líderes seniores não estiverem visivelmente a utilizar e a apoiar a nova plataforma, os gestores intermédios tratarão a adoção como opcional. O comportamento da liderança tem de mudar em paralelo com a tecnologia.

Cultura Organizacional: Se a cultura valorizar historicamente processos estabelecidos e for avessa ao risco relativamente a novas ferramentas, a migração enfrentará resistência passiva. É necessária uma comunicação cultural sobre a inovação como valor central, reforçada por conquistas iniciais.

Estrutura: As linhas de reporte das equipas de digital e operações podem necessitar de ajustamentos temporários para suportar a colaboração interfuncional durante a migração.

Práticas de Gestão: Os gestores precisam de acompanhamento sobre como apoiar as suas equipas durante a transição: como responder a questões, escalar problemas técnicos e modelar um envolvimento positivo com o novo sistema.

Sistemas e Políticas: Os fluxos de trabalho legados incorporados no software antigo têm de ser redesenhados para a nova plataforma. Os documentos de política e os procedimentos operacionais normalizados devem ser atualizados em paralelo com a implementação tecnológica.

Clima de Trabalho: Se os colaboradores sentirem que a migração está a ser feita sobre eles em vez de com eles, a ansiedade e o desligamento comprometerão a adoção. O envolvimento antecipado, grupos piloto e comunicação transparente sobre o calendário melhoram o clima.

Requisitos das Tarefas e Competências Individuais: Uma análise das lacunas de competências é essencial antes da entrada em produção. Onde existam lacunas, deve ser ministrada formação direcionada. Incorporar orientação na própria plataforma, em vez de depender exclusivamente de formação em sala, aumenta a velocidade e a durabilidade da aquisição de competências.

Necessidades e Valores Individuais: Alguns colaboradores receberão bem as novas ferramentas como um ganho de eficiência. Outros temerão a substituição de postos de trabalho ou sentirão que anos de experiência no sistema antigo estão a ser desvalorizados. Ambas as respostas são legítimas e requerem estratégias de comunicação e apoio diferenciadas.

Motivação: O reconhecimento dos primeiros adotantes, a celebração visível de marcos alcançados e a mensagem clara de que a proficiência na nova plataforma é uma competência valorizada e recompensada sustentam a motivação ao longo das inevitáveis dificuldades da transição.

Desempenho: Defina indicadores de desempenho específicos e mensuráveis para a migração: taxas de adoção, taxas de erro, tempos de ciclo dos processos, pontuações de confiança dos utilizadores. Reveja-os em intervalos regulares e utilize-os para identificar quais os fatores a montante que necessitam de maior atenção.

Ao trabalhar todos os 12 fatores, em vez de apenas as dimensões técnicas e de formação, a organização identifica riscos que de outra forma só encontraria após a entrada em funcionamento, quando são mais dispendiosos de resolver. A plataforma de adoção digital da Lemon Learning foi concebida para apoiar exatamente os fatores de competências e motivação que o modelo identifica como críticos: fornecendo orientação dentro da aplicação que acompanha os colaboradores onde trabalham, em vez de depender de formação desligada do momento em que é necessária.

Recomendações Principais para Aplicar o Modelo Burke-Litwin com Eficácia

Com base na estrutura do modelo e na sua utilização na prática do desenvolvimento organizacional, destacam-se várias recomendações para os líderes que planeiam aplicá-lo.

• Não salte a fase de diagnóstico. A qualidade do seu plano de ação depende inteiramente da qualidade do seu diagnóstico. Invista na recolha de dados a todos os níveis, incluindo os colaboradores da linha da frente, que frequentemente têm a imagem mais precisa de como as coisas funcionam na realidade.
• Priorize os fatores transformacionais se estiverem implicados. É tentador começar pelos fatores transacionais porque parecem mais concretos e controláveis. Mas se o seu diagnóstico revelar que a cultura ou a liderança estão desalinhadas com a mudança desejada, abordar esses fatores deve ser a primeira prioridade ou ser feito em paralelo.
• Comunique a lógica causal às partes interessadas. Mostrar aos colaboradores e gestores como o seu papel se liga à mudança mais ampla, utilizando a estrutura causal do modelo como ferramenta de comunicação, aumenta a compreensão e reduz a ansiedade que resulta de se sentir um destinatário passivo de uma mudança imposta de cima.
• Incorpore ciclos de retroalimentação. O modelo trata os dados de desempenho como um input de retorno ao sistema. Agende revisões regulares onde os indicadores de desempenho sejam examinados e associados aos fatores causais mais provavelmente responsáveis. Isto transforma o modelo de um diagnóstico pontual numa disciplina de gestão contínua.
• Utilize as ferramentas adequadas para cada fator. O desempenho humano, a motivação e o desenvolvimento de competências têm disciplinas e tecnologias de suporte específicas. Adapte a intervenção ao fator: o trabalho de cultura requer métodos diferentes do redesenho de sistemas ou da formação em competências.

Para os líderes que pretendem compreender o contexto organizacional mais amplo em que o modelo Burke-Litwin opera, a visão geral da mudança organizacional fornece informação de base essencial sobre por que razão as organizações mudam e o que determina o sucesso ou o fracasso em diferentes tipos de iniciativas.