Claves para una gestión del cambio exitosa | Lemon Learning

En este artículoIdentificar las dificultades en herramientas, procesos y equiposCrear un mapa rápido de los principales actoresIdentificar los riesgos del cambioIdentificar los resultados y beneficios esperados del cambioHerramientas clave para medir el cambio

Antes de ser digital u organizativo, el cambio es ante todo cultural. Según David Autissier y Jean-Michel Moutot, comprender el sistema cultural del entorno en el que se va a producir el cambio es el primer paso de cualquier proyecto de gestión del cambio. Esto permite identificar las estrategias en las que apoyarse, pero también sortear las resistencias.

La gestión del cambio varía de un país a otro (diferencias lingüísticas y culturales, etc.), de una estructura a otra (start-up, pyme, gran empresa, etc.), de un sector de actividad a otro y de una organización a otra. ¿Cuáles son entonces las claves para lograr un análisis inicial exitoso?

Identificar las dificultades en herramientas, procesos y equipos

Al inicio del análisis es necesario hacer un inventario: ¿qué hallazgos motivan el proyecto de gestión del cambio? Algunos ejemplos habituales:

• Los equipos tienen dificultades para asimilar los nuevos procesos empresariales que se están introduciendo en el departamento.
• Es necesario mejorar el flujo de información y la colaboración entre los distintos departamentos de la organización.
• Los vendedores no saben cómo utilizar todas las funciones del CRM cuando tratan con clientes potenciales.
• Los empleados no rellenan sus datos correctamente en la herramienta HRIS.
• Los equipos tienen problemas para familiarizarse con las nuevas funciones de la intranet y con frecuencia piden ayuda.

28 % del software instalado en los puestos de trabajo no se utiliza.

85 % de los empleados pierde al menos de 1 a 2 horas de productividad a la semana buscando información.

Crear un mapa rápido de los principales actores

El análisis inicial también incluye un inventario de los actores involucrados en el proyecto de gestión del cambio, que pueden clasificarse según su nivel de implicación.

• Responsables: toman la decisión del cambio y lo impulsan.
  • Alta dirección
• Líderes del proyecto: son responsables del éxito del proyecto y contribuyen a él, de forma directa o indirecta, puntual o a lo largo de todo el proyecto.
  • Equipo del proyecto
  • Expertos en negocio
  • Directores de operaciones
  • Responsables de formación
  • Recursos Humanos
  • Departamento de Sistemas de Información
• Usuarios y beneficiarios del proyecto: son los principales actores del cambio.
  • Equipos de negocio afectados por el cambio
  • Todos los empleados y usuarios (en el caso de implantaciones de software, por ejemplo)

Identificar los riesgos del cambio

Aunque las decisiones sobre la gestión del cambio suelen tomarse a nivel de la alta dirección, una de las claves del éxito son los propios empleados, responsables de la aplicación y sostenibilidad del cambio.

10 % de los usuarios está a favor del cambio.

80 % de los usuarios son pasivos y esperan ver resultados.

10 % de los usuarios se opone al cambio.

Fuente: David Autissier y Jean-Michel Moutot

Son múltiples los riesgos que pueden aparecer durante un proceso de cambio, tanto para los directivos como para los equipos operativos y los empleados:

• Miedo a lo desconocido: suele ser una de las razones más comunes de la resistencia al cambio. Los empleados solo aceptarán comprometerse con lo desconocido si perciben el beneficio o valor añadido, y más aún si consideran que no cambiar supondrá mayores riesgos que iniciar el cambio.
• El valor añadido del cambio no se percibe: si los empleados no entienden la necesidad del cambio, es probable que se resistan, especialmente si consideran que la forma actual de trabajar funciona bien.
• Miedo a no ser consultado ni a participar: los empleados quieren saber lo que ocurre, sobre todo si el cambio puede afectar directamente a su día a día. Los empleados informados tienden a estar más involucrados y satisfechos.
• Redefinición del ámbito de trabajo o pérdida del puesto: el cambio puede implicar la reducción de la plantilla o la creación de nuevos puestos, lo que genera temores entre los empleados.
• Falta de competencias: aunque rara vez es reconocida abiertamente, la falta de competencias es con frecuencia una causa de resistencia. El cambio organizativo implica también un cambio en las habilidades requeridas.
• Mal momento: a menudo no es el acto del cambio en sí lo que genera resistencia, sino el momento en que se lleva a cabo.
• Falta de confianza: cuando los empleados no están convencidos de que el cambio puede gestionarse de forma adecuada, es probable que se resistan.

Identificar los resultados y beneficios esperados del cambio

Además de identificar los posibles riesgos, es importante reconocer los beneficios que generará el cambio. Los beneficios percibidos pueden variar según el grupo implicado. Tomemos como ejemplo la implantación de un nuevo software.

Alta dirección

• Nuevas herramientas de dirección.
• Digitalización de los procesos.
• Mejora de la eficiencia y la productividad de los empleados.
• Racionalización de costes y recursos.

Equipos operativos

• Digitalización de los procesos.
• Consecución de los objetivos.
• Ahorro de tiempo y mayor eficacia.

Colaboradores

• Ahorro de tiempo y mayor eficiencia.
• Consecución de los objetivos.
• Mayor facilidad de uso en las herramientas del día a día.

Herramientas clave para medir el cambio

Para apoyar a las empresas en este análisis inicial, los líderes deben combinar herramientas que les permitan medir el impacto del cambio tanto cuantitativa como cualitativamente. Existen varias opciones:

• Enviar cuestionarios específicos a todas las partes involucradas en el proyecto, por correo electrónico o mediante una notificación push en el software ya instalado.
• Organizar talleres o entrevistas para obtener datos cualitativos, registrar textualmente las opiniones y comprender mejor las expectativas y los temores de los empleados, con vistas a establecer una comunicación más efectiva.

Toda la información recopilada durante esta primera fase puede agruparse en un único documento: la nota de análisis. Este documento ofrece a la alta dirección una visión general de los objetivos del proyecto y de los recursos disponibles, y sirve de piedra angular para el director del proyecto.

Si quieres profundizar en cómo acompañar a tus equipos durante una transformación, consulta nuestra guía sobre los modelos de gestión del cambio más utilizados en las empresas.