Curva de Mudança de Kübler-Ross: As 5 Fases da Mudança

A curva de mudança de Kübler-Ross é um modelo que mapeia as etapas emocionais pelas quais as pessoas passam quando enfrentam uma grande mudança: negação, raiva, negociação, depressão e aceitação. Adaptado das cinco etapas do luto descritas pela psiquiatra Élisabeth Kübler-Ross, é hoje amplamente utilizado na gestão da mudança para compreender como os colaboradores reagem à transformação no trabalho e como apoiá-los ao longo desse processo. É um dos vários modelos de gestão da mudança que ajudam os gestores a orientar as suas equipas através da mudança, em vez de contra ela.

O que é a curva de mudança de Kübler-Ross?

Também designada curva da mudança ou curva do luto, o modelo tem origem no trabalho da psiquiatra suíço-americana Élisabeth Kübler-Ross, que apresentou as cinco etapas no seu livro de 1969 On Death and Dying. De acordo com a Elisabeth Kübler-Ross Foundation, as etapas nunca foram concebidas como uma sequência rígida e linear: as pessoas avançam e recuam, saltam etapas e vivem-nas com intensidades diferentes.

Quando o modelo é aplicado às organizações, a curva representa a moral e o desempenho ao longo do tempo. Começa habitualmente por uma fase descendente, em que as pessoas se focam na recusa e no passado, sendo esta a fase em que surge a resistência à mudança. De seguida, transforma-se numa fase ascendente, em que as pessoas adotam uma atitude produtiva orientada para o futuro.

Origens do modelo

As cinco etapas resultam de mais de 500 entrevistas realizadas a doentes em fase terminal, conduzidas para compreender como as pessoas percecionam a sua própria morte. O modelo está, por isso, enraizado no luto por si próprio, e não na perda de um ente querido. Élisabeth Kübler-Ross, classificada em 1999 entre os 100 pensadores mais importantes do século XX, identificou padrões emocionais recorrentes (negação, raiva, entre outros) nestes doentes. Décadas mais tarde, as organizações adotaram o mesmo padrão para preparar os colaboradores para as mudanças que afetam o seu trabalho.

As 5 etapas da curva de mudança

A curva de mudança inclui cinco etapas principais. Não são estritamente lineares e as pessoas revisitam frequentemente etapas anteriores. Para cada etapa, o que importa no contexto profissional é conhecer o que a pessoa sente e o que efetivamente a ajuda a avançar.

1. Negação

O que é: a primeira reação, em que a pessoa minimiza ou recusa a realidade da mudança. O que as pessoas sentem: choque, incredulidade e a sensação de que as coisas voltarão ao normal. O que ajuda: comunicação clara e frequente sobre o que está a mudar e porquê.

2. Raiva

O que é: à medida que a realidade se impõe, surgem a resistência e a frustração. O que as pessoas sentem: frustração, medo e culpabilização dirigida à liderança ou às circunstâncias. O que ajuda: escuta ativa e empatia, permitindo que as pessoas expressem as suas preocupações de forma construtiva.

"No início havia alguma desconfiança da parte deles. Eram veteranos, com 57 ou 58 anos, e tinham medo de perder os seus empregos. Diziam: quando o nosso saber-fazer for transferido para uma nova ferramenta, qualquer pessoa pode fazer o nosso trabalho no nosso lugar."

Julien Martin, CIO da Flowbird, no podcast CIO Pioneers, ao recordar a resistência que a sua equipa enfrentou durante uma migração de ERP.

3. Negociação

O que é: a pessoa tenta negociar ou adiar a mudança para atenuar o seu impacto. O que as pessoas sentem: incerteza e a procura de compromissos ou exceções. O que ajuda: clarificar as expectativas e dotar as pessoas das competências de que necessitam para se adaptarem.

4. Depressão

O que é: a realidade e o caráter permanente da mudança fazem-se sentir plenamente, sendo frequentemente o ponto mais baixo do moral. O que as pessoas sentem: desânimo, baixa motivação e sensação de estar sobrecarregado. O que ajuda: apoio individualizado, reasseguramento e celebração de pequenas conquistas para reconstruir a confiança.

5. Aceitação

O que é: a fase ascendente, em que a pessoa começa a abraçar a nova realidade e a experimentá-la. O que as pessoas sentem: confiança renovada e a construção de novas rotinas. O que ajuda: formação prática, espaço para experimentar e prova visível dos benefícios a longo prazo.

Cinco fases ou sete?

Kübler-Ross descreveu originalmente cinco fases. Na gestão da mudança, alguns profissionais alargam a curva para sete, acrescentando o choque no início e uma fase de teste antes da aceitação. A ideia de fundo é a mesma: o moral diminui antes de recuperar, e o objetivo é encurtar essa queda.

Por que razão apoiar os colaboradores ao longo da curva da mudança no trabalho

A mudança desencadeia uma vasta gama de emoções e, quando estas permanecem negativas, abrandam o indivíduo e toda a equipa. A personalidade, a história e as experiências passadas moldam a forma como cada pessoa reage. Uma liderança eficaz da mudança depende de encontrar as pessoas onde elas se encontram na curva, adaptando depois a comunicação, o apoio e a formação etapa a etapa. Quanto mais rapidamente um gestor ajuda alguém a passar da negação para a aceitação, menor é a queda de produtividade.

Vantagens de utilizar a curva da mudança no trabalho

Mapear uma transformação na curva da mudança oferece aos gestores uma lente prática, não apenas uma teoria:

• Normaliza a reacção emocional. Saber que a raiva e a negociação são esperadas impede os líderes de interpretarem a resistência como um fracasso, permitindo-lhes responder com apoio em vez de pressão.
• Torna o apoio específico. Cada etapa exige uma acção diferente - comunicação na negação, escuta na raiva, formação na aceitação - para que o esforço seja aplicado onde realmente ajuda.
• Protege o desempenho. O objectivo é encurtar e atenuar a queda, de modo a que a produtividade e a moral se recuperem mais rapidamente após uma implementação.

O modelo combina bem com estruturas organizadas como o ADKAR, que acrescenta os passos concretos (consciencialização, desejo, conhecimento, capacidade, reforço) que a curva da mudança, por si só, não prescreve.

Como guiar as equipas ao longo da curva da mudança

Conhecer as etapas não é suficiente. O verdadeiro desafio é encurtar a fase descendente e ajudar as pessoas a atingir a aceitação mais rapidamente. Alguns princípios são úteis:

• Comunicar cedo e com frequência. Nomear a mudança e as suas razões reduz o choque da negação.
• Apoiar, não pressionar. A raiva, a negociação e a depressão são normais. Ouvir faz as pessoas avançar mais depressa do que a pressão.
• Tornar a nova forma fácil. Quando uma mudança envolve novo software ou novos processos, o atrito mantém as pessoas presas na resistência. Uma orientação que acompanhe os colaboradores pela nova ferramenta passo a passo elimina esse atrito no momento em que o encontram.

Exemplo: a curva da mudança durante a implementação de um software

Poucas mudanças põem à prova a curva como um novo ERP, CRM ou HRIS. O padrão é familiar: no momento da entrada em funcionamento, as equipas negam que a ferramenta antiga desapareceu realmente (negação), depois resistem à medida que as tarefas demoram mais do que antes (raiva e negociação), e a utilização e a qualidade dos dados caem quando a frustração atinge o pico (depressão). A aceitação só chega quando as pessoas conseguem realizar o seu trabalho real no novo sistema sem atrito.

É aqui que uma abordagem de adopção digital encurta a queda. Em vez de depender de uma sessão de formação pontual que se esvai, a Lemon Learning orienta os colaboradores directamente dentro da aplicação, passo a passo, no momento exacto em que hesitam. A nova forma deixa de parecer imposta e passa a parecer apoiada, o que é muitas vezes o que transforma a fase descendente em adopção duradoura.

Críticas ao modelo

As críticas ao modelo de Kübler-Ross centram-se na falta de evidências empíricas e no facto de ter surgido numa cultura e época específicas, o que dificulta a sua generalização. O gerontologista Robert J. Kastenbaum (1932-2013) levantou vários pontos:

• Não há evidências de que todas as pessoas que vivenciam o luto passem de forma linear da etapa 1 para a etapa 5.
• A existência de etapas distintas e ordenadas não foi demonstrada empiricamente.
• As condicionantes, os recursos e o ambiente imediato fazem uma grande diferença e não são tidos em conta.

Um estudo de 2003 de Maciejewski e colegas da Universidade de Yale obteve resultados mistos: alguns resultados correspondiam a uma sequência de cinco etapas, outros não. Hoje, o modelo é melhor tratado como uma estrutura para a empatia e a comunicação, não como uma lei clínica estrita.