Diagnóstico Estratégico na Gestão da Mudança | Lemon

A fase de diagnóstico é o primeiro passo essencial de qualquer projeto de gestão da mudança eficaz. Antes de qualquer atividade de formação, comunicação ou implementação ter início, as organizações devem avaliar o estado atual das suas pessoas, processos e ferramentas para compreender exatamente o que está a mudar, para quem e com que risco. Sem esta base, os programas de transformação atrasam-se com frequência, ultrapassam o orçamento ou não atingem os resultados previstos.

Este artigo é o primeiro de uma série de três partes da Lemon Learning sobre como conduzir um projeto de gestão da mudança bem-sucedido. As três fases são: diagnóstico, alavancagem (apoio, formação e comunicação) e implementação. A abordagem baseia-se no método de Moutot e Autissier, um enquadramento estruturado desenvolvido pelos especialistas em gestão da mudança David Autissier e Jean-Michel Moutot.

Quer a mudança envolva um novo sistema de software, um processo reestruturado, uma alteração de funções ou uma transformação organizacional mais abrangente, o sucesso depende de uma compreensão clara do ponto de partida. O diagnóstico é o pré-requisito para uma mudança eficaz: as organizações não podem resolver o que não identificaram previamente de forma precisa.

O que envolve a fase de diagnóstico de uma transformação estratégica?

A fase de diagnóstico mapeia a realidade cultural, operacional e organizacional atual antes de a mudança ser introduzida. Identifica o que deve ser alterado, quem é afetado, que riscos existem e que benefícios as diferentes partes interessadas esperam obter.

Antes de ser digital ou estrutural, a mudança é cultural. Compreender o ambiente em que a transformação irá ocorrer é o verdadeiro ponto de partida. A prática de gestão da mudança varia significativamente consoante os países, a dimensão das organizações, os setores e as culturas internas. A fase de diagnóstico deve ter em conta todas estas variáveis.

Uma análise exaustiva do ponto de partida abrange quatro áreas:

• Identificar disfunções em ferramentas, processos e equipas. Estabelecer um estado atual claro. Os colaboradores têm dificuldades em utilizar as funcionalidades de um novo sistema de CRM? A intranet corporativa está a gerar pedidos de suporte frequentes? Os novos processos de negócio estão a criar estrangulamentos? Importa documentar o impacto operacional de cada disfunção identificada.
• Mapear as partes interessadas por nível de envolvimento. Classificar todos os intervenientes em três grupos: decisores que iniciam e autorizam a mudança (gestão de topo); responsáveis de projeto direta ou indiretamente responsáveis pela entrega (equipa de projeto, especialistas de negócio, gestores operacionais, RH, TI); e utilizadores e beneficiários que são os principais intervenientes afetados pela mudança.
• Identificar os riscos da mudança. Os riscos incluem o receio do desconhecido, a sensação de não ter sido consultado, a ausência de benefício individual ou coletivo percebido, lacunas de competências, timing inadequado e a preocupação com a redefinição de funções ou a perda de influência. Estes são alguns dos fatores mais comuns de resistência durante programas de transformação.
• Definir os resultados e ganhos esperados por grupo de partes interessadas. Os benefícios percebidos diferem consoante a função. A gestão de topo pode encarar uma nova implementação de software como um investimento em produtividade e digitalização. As equipas operacionais podem valorizar a poupança de tempo e a concretização de objetivos. Identificar estas perspetivas divergentes numa fase precoce permite adaptar a comunicação em conformidade.

As principais ferramentas de diagnóstico incluem questionários distribuídos por correio eletrónico ou através de notificações na aplicação, bem como workshops estruturados ou entrevistas individuais para recolha de dados qualitativos. O feedback qualitativo capta expectativas e apreensões que os inquéritos quantitativos não conseguem identificar, sendo essencial para conceber comunicações relevantes nas fases seguintes do projeto.

Entregável: Todas as conclusões desta primeira fase devem ser compiladas num único documento de âmbito. Este documento fornece à direção de topo uma visão consolidada dos objetivos e dos recursos disponíveis, e serve de ponto de referência para o gestor de projeto ao longo de todo o ciclo de transformação.

Como dimensionar um programa de gestão da mudança e alocar recursos?

Após a análise, o passo seguinte na fase de diagnóstico consiste em dimensionar o programa e constituir a equipa de projeto. O dimensionamento considera tanto a amplitude da mudança (número de pessoas, funções e locais afetados) como a sua profundidade (grau de impacto cultural, ao nível das competências ou operacional).

Nesta fase, a equipa de projeto deve ser nomeada e os papéis claramente atribuídos:

• Um gestor de projeto que participa nas reuniões de governação e é responsável pelas operações diárias do projeto.
• Representantes de terreno em cada grupo afetado que transmitem o feedback de campo ao gestor de projeto, permitindo medir regularmente o progresso da mudança e ajustar a abordagem. Estes representantes podem igualmente apoiar as atividades de comunicação e formação.
• Apoio externo à gestão de projetos, quando necessário. Um parceiro externo, como o fornecedor que implementa uma nova solução de software, pode constituir uma ponte essencial entre a organização e a ferramenta, assegurando que a solução responde às necessidades reais dos utilizadores.

"Não subestimem a gestão da mudança; somos frequentemente chamados demasiado tarde."

Gabriel Lamas, Qixi by Act-on, entrevista Change-leader

Como é que a Lemon Learning apoia o processo de diagnóstico e de gestão da mudança?

A Lemon Learning acompanha as organizações em cada fase dos seus projetos de gestão da mudança, apoiando tanto o trabalho de diagnóstico como a adoção subsequente de ferramentas estratégicas. A solução de gestão da mudança da Lemon Learning assenta em quatro elementos fundamentais:

• Guias interativos na aplicação que conduzem os utilizadores pelos processos passo a passo dentro das ferramentas que já utilizam, aumentando o envolvimento em comparação com a documentação estática.
• Uma abordagem de aprendizagem pela prática que disponibiliza conteúdos de micro-aprendizagem em situações de trabalho reais, permitindo aos colaboradores desenvolver competências em contexto.
• Uma equipa de apoio multidisciplinar que acompanha os clientes antes, durante e após a implementação, com criação de conteúdos e orientação de projeto.
• Um painel de monitorização com estatísticas de utilização e taxas de conclusão dos guias por função e equipa, permitindo aos gestores de projeto medir o retorno do investimento das campanhas de formação e comunicação ao longo do ciclo de mudança.

No final da fase de diagnóstico, a organização dispõe de uma visão clara das necessidades, riscos, partes interessadas e recursos. O passo seguinte é organizar os sistemas de formação, apoio e comunicação. Encontre orientações práticas para esses passos no artigo sobre comunicação e formação em gestão da mudança, ou explore outros modelos e abordagens no nosso guia sobre os melhores modelos de gestão da mudança.