Diagnosticar a Mudança: O Diagnóstico Estratégico

A fase de diagnóstico é o primeiro passo essencial de qualquer projeto de gestão da mudança eficaz. Antes de qualquer atividade de formação, comunicação ou implementação ter início, as organizações devem avaliar o estado atual das suas pessoas, processos e ferramentas para compreender exatamente o que está a mudar, para quem, e com que risco. Sem esta base, os programas de transformação atrasam-se frequentemente, ultrapassam o orçamento ou não conseguem atingir os resultados previstos.

Este artigo é o primeiro de uma série de três partes da Lemon Learning sobre como conduzir um projeto de gestão da mudança bem-sucedido. As três fases são: a fase de diagnóstico, a fase de alavancagem (apoio, formação e comunicação) e a fase de implementação da gestão da mudança. A abordagem baseia-se no método de Moutot e Autissier, um enquadramento estruturado desenvolvido pelos especialistas em gestão da mudança David Autissier e Jean-Michel Moutot.

Quer a mudança envolva um novo sistema de software, um processo reestruturado, uma alteração de funções ou uma transformação organizacional mais abrangente, o sucesso depende de uma compreensão bem definida do ponto de partida. Como confirma a investigação da Universidade Estatal de Michigan sobre gestão da mudança organizacional, o diagnóstico é o pré-requisito para uma mudança eficaz: as organizações não podem resolver o que não identificaram previamente de forma precisa.

O que envolve a fase de diagnóstico de uma transformação estratégica?

A fase de diagnóstico mapeia a realidade cultural, operacional e organizacional atual antes de a mudança ser introduzida. Identifica o que deve ser alterado, quem é afetado, que riscos existem e que benefícios diferentes partes interessadas esperam obter.

Antes de ser digital ou estrutural, a mudança é cultural. Compreender o ambiente cultural em que a mudança irá ocorrer é o ponto de partida de qualquer programa de transformação. A prática de gestão da mudança varia significativamente consoante os países, a dimensão das empresas (startup, PME, grande empresa), os setores e as organizações individualmente. A fase de diagnóstico deve ter em conta todas estas variáveis.

Uma análise exaustiva do ponto de partida abrange quatro áreas:

• Identificar disfunções em ferramentas, processos e equipas. Estabelecer um estado atual claro. Os colaboradores têm dificuldades em utilizar as funcionalidades de um novo sistema de CRM (Customer Relationship Management)? A intranet corporativa está a gerar pedidos de suporte frequentes? Os novos processos de negócio estão a criar estrangulamentos? Documentar o impacto operacional de cada disfunção.
• Mapear as partes interessadas por nível de envolvimento. Classificar todos os intervenientes em três grupos: decisores que iniciam e autorizam a mudança (gestão de topo); responsáveis de projeto direta ou indiretamente responsáveis pela entrega (equipa de projeto, especialistas de negócio, gestores operacionais, RH, TI); e utilizadores e beneficiários que são os principais intervenientes afetados pela mudança (todos os colaboradores impactados).
• Identificar os riscos da mudança. Os riscos incluem o medo do desconhecido, a sensação de não ter sido consultado, a ausência de benefício individual ou coletivo percebido, lacunas de competências, timing inadequado e a preocupação com a redefinição de funções ou a perda de influência. Estes são alguns dos fatores mais comuns de resistência dos colaboradores durante os programas de transformação.
• Definir os resultados e ganhos esperados por grupo de partes interessadas. Os benefícios percebidos diferem consoante a função. A gestão de topo pode encarar uma nova implementação de software como um investimento em produtividade e digitalização de processos. As equipas operacionais podem valorizar a poupança de tempo e a concretização de objetivos que tal permite. Identificar estas perspetivas divergentes numa fase precoce permite que a comunicação seja adaptada em conformidade.

As principais ferramentas de diagnóstico para programas de transformação incluem questionários direcionados distribuídos por e-mail ou através de notificações push na aplicação, bem como workshops estruturados ou entrevistas individuais para recolher dados qualitativos. O feedback qualitativo capta as expectativas e as apreensões que os inquéritos quantitativos não conseguem identificar, sendo essencial para conceber comunicações relevantes numa fase posterior do projeto.

Entregável: Todas as conclusões desta primeira fase devem ser compiladas num único documento de âmbito. Este documento fornece à direção de topo uma visão consolidada dos objetivos do projeto e dos recursos disponíveis, e serve de ponto de referência para o gestor de projeto ao longo de todo o ciclo de transformação.

Como dimensionar um programa de gestão da mudança e alocar recursos?

Após a análise, o passo seguinte na fase de diagnóstico consiste em dimensionar o programa e constituir a equipa de projeto. O dimensionamento tem em conta tanto a amplitude da mudança (o número de pessoas, funções e locais afetados) como a sua profundidade (o grau de impacto cultural, ao nível das competências ou operacional).

Nesta fase, a equipa de projeto deve ser nomeada e os papéis claramente atribuídos:

• Um gestor de projeto que participa nas reuniões de governação e é responsável pelas operações diárias do projeto.
• Representantes de terreno em cada grupo afetado que transmitem o feedback de campo ao gestor de projeto, permitindo medir regularmente o progresso da mudança e ajustar a abordagem. Estes representantes podem igualmente apoiar as atividades de comunicação e formação.
• Apoio externo à gestão de projetos, quando necessário. Um parceiro externo, como o fornecedor que implementa uma nova solução de software, pode constituir uma ponte essencial entre a organização e a ferramenta, assegurando que a solução implementada responde às necessidades reais dos utilizadores.

"Não subestime a gestão da mudança; somos frequentemente chamados demasiado tarde."

Gabriel Lamas, Qixi by Act-on, entrevista Change-leader

Como é que a Lemon Learning apoia o processo de diagnóstico e de gestão da mudança?

A Lemon Learning acompanha as organizações em cada fase dos seus projetos de gestão da mudança, apoiando tanto o trabalho de diagnóstico como a adoção subsequente de ferramentas estratégicas. A solução de gestão da mudança da Lemon Learning assenta em quatro elementos fundamentais:

• Guias interativos na aplicação que conduzem os utilizadores pelos processos passo a passo dentro das ferramentas que já utilizam, aumentando o envolvimento em comparação com a documentação estática.
• Uma abordagem Learning By Doing que disponibiliza conteúdos de micro-aprendizagem em situações de trabalho reais, permitindo aos colaboradores desenvolver competências em contexto e não de forma isolada.
• Uma equipa de apoio multidisciplinar que acompanha os clientes antes, durante e após a implementação, com criação de conteúdos e orientação do projeto.
• Um painel de monitorização com estatísticas de utilização e taxas de conclusão dos guias por função e equipa, permitindo aos gestores de projeto medir o retorno do investimento das campanhas de formação e comunicação ao longo do ciclo de diagnóstico.

No final da fase de diagnóstico, tem uma visão clara das necessidades, riscos, partes interessadas e recursos. Está pronto para avançar para a fase seguinte: organizar sistemas de formação, apoio e comunicação. Descubra orientações práticas para esses passos no artigo sobre comunicação e formação em gestão da mudança, e explore o processo completo no guia para um processo de gestão da mudança bem-sucedido.