Cómo hacer el diagnóstico empresarial en tu programa de gestión del cambio

Según AtosOrigin, el 66% de los proyectos de gestión del cambio superan el presupuesto inicial, se retrasan o no implementan las funcionalidades previstas.

Ante esta cifra tan llamativa, una certeza: es absolutamente necesario crear un programa de cambio eficaz antes de llevarlo a cabo. Sin embargo, muchas empresas disponen de recursos limitados, tanto en términos de presupuesto como de equipos, y aun así tienen que implementar el proceso en plantillas con una gran cantidad de empleados.

Lemon Learning ha elaborado una serie de 3 artículos con consejos concretos para asegurar el éxito de tu proyecto de gestión del cambio. Tres sencillos pasos a seguir: la fase de diagnóstico, la fase de impulso (acompañamiento, formación y comunicación) y la fase de gestión del cambio.

Este primer artículo, dedicado a la fase de diagnóstico, se inspira en el método de Moutot & Autissier y te guiará en la etapa preliminar al lanzamiento del proyecto. Tanto si se trata de un cambio en los procesos, los sistemas, las funciones o la estructura organizativa, la gestión del cambio solo puede tener éxito si se basa en una evaluación precisa de la situación actual.

Análisis de la situación inicial

Antes de ser digital u organizativo, el cambio es ante todo cultural. Según David Autissier y Jean-Michel Moutot, comprender el sistema cultural del entorno en el que se produce el cambio es el paso previo a cualquier proyecto de gestión del cambio. Este análisis permite identificar las fortalezas en las que apoyarse y anticipar las posibles resistencias.

En la práctica, la gestión del cambio varía de un país a otro (diferencias lingüísticas y culturales), de una estructura a otra (startup, pyme, multinacional), de un sector a otro y de una organización a otra. ¿Cuáles son, entonces, las claves para un análisis efectivo?

Este análisis consiste en:

• Identificar los problemas de funcionamiento en las propias herramientas, procesos y equipos y sus repercusiones operativas. Al inicio del análisis conviene elaborar un inventario de la situación actual: ¿tienen los equipos dificultades para familiarizarse con los nuevos procesos de trabajo? ¿Los responsables de ventas no aprovechan todas las funcionalidades del CRM? ¿Los empleados solicitan apoyo con frecuencia para usar la intranet?
• Crear una imagen rápida de las personas implicadas. Puedes clasificar a los actores según su nivel de implicación: los responsables de la toma de decisiones que inician el cambio (alta dirección); los jefes de proyecto que contribuyen a su éxito (equipo de proyecto, expertos de negocio, directores de operaciones, formación, recursos humanos, sistemas de información); y los usuarios y beneficiarios directos del cambio (equipos afectados, conjunto de la plantilla).
• Identificar los riesgos percibidos del cambio para directivos, equipos operativos y empleados. Estos riesgos pueden estar relacionados con el temor a lo desconocido, la sensación de no ser consultado, la falta de valor añadido percibido, una posible brecha de competencias, el momento elegido o la redefinición de responsabilidades y la consiguiente pérdida de poder.
• Identificar los resultados y beneficios esperados. Los beneficios percibidos varían según el actor. Ante la implantación de un nuevo software, por ejemplo, la alta dirección puede ver la oportunidad de digitalizar procesos y mejorar la productividad, mientras que los equipos operativos valoran la posibilidad de alcanzar sus objetivos y ganar tiempo.

Herramientas clave: Para apoyar este análisis inicial, utiliza herramientas que te permitan medir el alcance del cambio tanto cuantitativa como cualitativamente. Dos opciones habituales:

• Envía cuestionarios específicos a las personas implicadas, por correo electrónico o mediante notificaciones desde el software ya instalado.
• Organiza talleres o entrevistas para obtener datos cualitativos. Estas sesiones permiten conocer de primera mano la realidad de los empleados y recoger sus expectativas y temores, lo que facilitará la comunicación posterior sobre el proyecto.

Resultado: toda la información reunida durante esta primera etapa puede agruparse en un único documento: el documento marco. Ofrece a la alta dirección una visión general de los objetivos del proyecto y de los recursos disponibles, y sirve de base de trabajo para el director de proyecto.

Evaluar la gestión del cambio y asignar los recursos necesarios

Tras el análisis llega la etapa de ajuste. En ella se tienen en cuenta dos dimensiones: la amplitud del cambio en términos de objetivos (número de personas, funciones y establecimientos afectados) y su alcance, es decir, la importancia y el impacto del cambio sobre los distintos componentes de la empresa: cultura, competencias de la plantilla y esfuerzo requerido a cada actor.

El último paso de la fase de diagnóstico es la constitución del equipo de proyecto. En esta etapa deben identificarse y nombrarse:

• Un responsable de proyecto, que participará en los comités directivos y supervisará el avance de las operaciones.
• Los interlocutores del responsable de proyecto en los diferentes grupos afectados por el cambio. Su función es transmitir información desde dentro para medir regularmente el avance y reajustar las acciones si es necesario. También pueden contribuir a las acciones de gestión del cambio, como es el caso de los responsables de comunicación o de formación.
• Un jefe de proyecto externo a la empresa, si procede. Su función es garantizar que el sistema de información cumple las expectativas de los usuarios. El proveedor del nuevo software puede, por ejemplo, ejercer este papel de enlace esencial entre la empresa y la solución implantada.

La metodología de Lemon Learning para la gestión del cambio

Lemon Learning acompaña a numerosas empresas en su gestión del cambio y a millones de usuarios en el uso diario de sus herramientas digitales.

En un contexto de transformación tecnológica continua, la digitalización del trabajo se ha convertido en un elemento esencial para mejorar el rendimiento empresarial. La metodología de Lemon Learning se articula en torno a cuatro pilares:

• Guías interactivas integradas directamente en las herramientas de los usuarios, que los acompañan paso a paso y generan tasas de consulta de 7 a 10 veces superiores a las del contenido estándar o la documentación interna.
• Un método de aprendizaje en situación real («Aprender Haciendo»), basado en microaprendizaje que involucra activamente a los usuarios.
• Un equipo polivalente que acompaña a sus clientes antes, durante y después de la puesta en marcha del proyecto, con apoyo y contenidos de calidad.
• Seguimiento y medición del cambio: gracias a un panel de control completo con estadísticas de uso y porcentajes de finalización por actividad, oficina y departamento, los clientes de Lemon Learning pueden medir el retorno de la inversión de sus campañas de formación.

Al final de esta primera fase de diagnóstico, habrás analizado las necesidades y los riesgos asociados al cambio, cuantificado el proyecto y nombrado a los responsables en cada nivel. Todo está listo para pasar a la siguiente fase, en la que organizarás los sistemas de formación, acompañamiento y comunicación.

Descubre nuestras soluciones prácticas para implementar estas herramientas operativas en el siguiente artículo sobre herramientas de gestión del cambio.