Conduite du changement: l'étape del diagnostico

Secondo AtosOrigin, il 66% dei progetti di gestione del cambiamento supera i budget, è in ritardo, o non implementa le funzionalità previste.

Di fronte a questa cifra eloquente, una certezza si impone: è assolutamente necessario creare, prima dell'avvio del cambiamento, un dispositivo efficace. Tuttavia, molte sono le aziende che hanno a disposizione risorse limitate, sia in termini di budget che di team, e che devono comunque gestire questo cambiamento su una vasta popolazione di collaboratori.

Lemon Learning ha redatto per voi una serie di 3 articoli per fornirvi piste concrete e garantire il successo del vostro progetto di gestione del cambiamento. Per farlo, 3 semplici fasi da implementare: la fase di diagnosi, la fase di leva (di accompagnamento, formazione e comunicazione), e la fase di pilotaggio del cambiamento.

Questo primo articolo dedicato a la fase di diagnosi si ispira al metodo Moutot & Autissier e vi guiderà in questo momento preliminare al lancio del progetto.

Che si tratti di un cambiamento di processo, di sistema, di funzione o di struttura organizzativa, una gestione del cambiamento può avere successo solo se si basa su un'analisi precisa della situazione attuale.

Analizzare la situazione di partenza

Prima di essere digitale o organizzativo, il cambiamento è innanzitutto culturale. Comprendere il sistema culturale dell'ambiente in cui si inserisce il cambiamento è del resto la fase preliminare a qualsiasi progetto di gestione del cambiamento secondo David Autissier e Jean-Michel Moutot. Ciò permette di identificare le leve su cui fare affidamento, ma anche di aggirare le resistenze.

In concreto, la gestione del cambiamento varia da un paese all'altro (differenze linguistiche, culturali, ecc.), da una struttura all'altra (startup, microimpresa, PMI, grande gruppo, ecc.), da un settore di attività all'altro, da un contesto all'altro e semplicemente da un'organizzazione all'altra. Quali sono dunque le chiavi di un'analisi riuscita?

Questa analisi consisterà nel:

• Rilevare le disfunzioni al cuore degli strumenti, dei processi e dei team e le loro ripercussioni operative. All'origine dell'analisi, uno stato dei luoghi: i vostri team hanno difficoltà a familiarizzare con i nuovi processi aziendali implementati all'interno del vostro dipartimento? I vostri commerciali non utilizzano tutte le funzionalità del vostro CRM quando si trovano di fronte a dei prospect? I vostri collaboratori hanno difficoltà a prendere in mano le nuove funzionalità dell'intranet aziendale e sollecitano molto spesso il supporto? 
• Creare una mappatura rapida degli attori coinvolti. Potete classificare questi attori in base al loro livello di coinvolgimento nel progetto. I decisori prendono la decisione del cambiamento e lo avviano (Top Management); i responsabili del progetto sono incaricati del suo successo e vi contribuiscono direttamente o indirettamente (team di progetto, esperti aziendali, manager operativi, responsabili della formazione, risorse umane, Direzione dei Sistemi Informativi); gli utenti e/o i beneficiari del progetto sono i principali attori del cambiamento (team aziendali coinvolti nel cambiamento, insieme dei collaboratori). 
• Identificare i rischi percepiti di fronte al cambiamento sia dal lato dei manager che dal lato dei team operativi e dei collaboratori. Questi rischi possono essere legati alla paura dell'ignoto, alla paura di non essere consultati né coinvolti nel cambiamento, al fatto che nessun valore aggiunto venga percepito né a livello individuale né a livello di gruppo, a un eventuale mancanza di competenze, a una tempistica inadeguata o ancora a un'eventuale ridefinizione del perimetro del ruolo e quindi a una perdita di potere. 
• Identificare i risultati e i guadagni attesi. I benefici percepiti possono variare da un attore all'altro. Nel caso dell'implementazione di un nuovo software, ad esempio, laddove il Top Management vedrà un'opportunità per implementare nuovi strumenti di gestione, digitalizzare i processi o ancora migliorare l'efficienza e la produttività dei collaboratori, i team operativi vi vedranno un mezzo per raggiungere i propri obiettivi e guadagnare in termini di tempo ed efficienza. 

Strumenti chiave : Per supportarvi in questa prima analisi, assicuratevi di combinare strumenti che vi permettano di misurare la portata del cambiamento imminente, sia in modo quantitativo che qualitativo. Diverse possibilità si offrono a voi: 

• Inviate, tramite email o tramite una notifica push nei software già implementati, dei questionari mirati a tutti gli attori del progetto. 
• Organizzate workshop o interviste per ottenere dati più qualitativi, dove potrete allo stesso tempo annotare dei verbatim, che vi permetteranno di qualificare le aspettative e i timori dei vostri collaboratori per comunicare meglio con loro sul progetto in seguito. 

Deliverable: tutte le informazioni raccolte durante questa prima fase di analisi possono essere raggruppate in un documento unico: la nota di inquadramento. Questo documento permette al Top Management di avere una visione d'insieme sugli obiettivi del progetto e le risorse a disposizione. Serve inoltre come pietra angolare per il responsabile di progetto.

Dimensionare la gestione del cambiamento e allocare le risorse necessarie 

Dopo l'analisi viene la fase di dimensionamento, tenendo conto sia dell'ampiezza del cambiamento in termini di destinatari (il numero di persone, funzioni e sedi coinvolte) che della sua profondità, ovvero l'importanza e l'impatto di questo cambiamento sui destinatari in questione relativamente a diverse componenti dell'azienda (cultura, competenze dei collaboratori o ancora sforzi di mobilitazione attesi da parte dei diversi attori).

Ultima fase della fase diagnostica: la costituzione del team di progetto. In questa fase del dispositivo, dovete essere in grado di identificare e nominare:

• Un responsabile del progetto. Partecipa ai comitati direttivi e sarà incaricato della gestione delle operazioni. 
• I referenti di questo responsabile nei diversi gruppi coinvolti dal cambiamento. Sono incaricati di riportare al responsabile del progetto i feedback dal campo al fine di misurare il cambiamento regolarmente e riadattare le azioni intraprese se necessario. Possono anche intervenire puntualmente a supporto delle azioni di gestione del cambiamento (è il caso dei responsabili della comunicazione o dei responsabili della formazione, ad esempio). 
• Un responsabile di progetto per l'Assistenza alla Direzione Lavori (AMOA), esterno all'azienda, se necessario. Il suo ruolo è garantire l'adeguatezza del sistema informativo alle aspettative degli utenti. Il fornitore che vi fornirà un nuovo software sarà ad esempio in grado di dispiegare questo collegamento essenziale tra l'azienda e la soluzione implementata.

Gestione del cambiamento: la metodologia Lemon Learning

Leader nell'adozione software e nella gestione del cambiamento in Francia, Lemon Learning accompagna numerose organizzazioni nella loro gestione del cambiamento e milioni di utenti nella padronanza dei loro strumenti quotidiani. 

In un contesto di evoluzioni tecnologiche incessanti, la trasformazione digitale delle aziende, e con essa la digitalizzazione delle pratiche dei collaboratori, sono diventati leve imprescindibili della loro performance.

La metodologia Lemon Learning è: 

• guide interattive che si integrano direttamente negli strumenti degli utenti per guidarli passo dopo passo e favorire tassi di consultazione da 7 a 10 volte più elevati rispetto ai contenuti standard o alla documentazione interna;
• un modo di fare, quello del Learning By Doing, che promuove l'apprendimento in situazione grazie a un formato di micro-learning che coinvolge davvero gli utenti; 
• un team pluridisciplinare che accompagna i propri clienti prima, durante e dopo il dispiegamento dei loro progetti fornendo supporto e contenuti di qualità;
• un monitoraggio e un pilotaggio del cambiamento: grazie a una dashboard completa che include le statistiche di utilizzo, i tassi di completamento delle guide per ruolo, entità e servizi, i clienti di Lemon Learning possono misurare il ROI delle loro campagne e delle loro formazioni. 

Al termine di questa prima fase di diagnosi, avete così analizzato i bisogni e i rischi legati al cambiamento, quantificato il vostro progetto e nominato i responsabili ai diversi livelli. Siete ora pronti a passare alla fase successiva: quella in cui organizzate i dispositivi di formazione, accompagnamento e comunicazione.