Como criar um dispositivo de gestão da mudança eficaz: a fase de diagnóstico

Segundo a AtosOrigin, 66% dos projetos de gestão da mudança ultrapassam os orçamentos, estão em atraso ou não implementam as funcionalidades previstas.

Face a este número, uma certeza impõe-se: é absolutamente necessário criar, antes do arranque da mudança, um dispositivo eficaz. No entanto, são muitas as empresas que dispõem de recursos limitados, tanto em termos de orçamento como de equipas, e que devem, ainda assim, conduzir esta mudança junto de uma grande população de colaboradores.

A Lemon Learning elaborou uma série de três artigos com o objetivo de fornecer pistas concretas para garantir o sucesso do seu projeto de gestão da mudança. As três etapas a seguir são: a fase de diagnóstico, a fase de alavancagem (acompanhamento, formação e comunicação) e a fase de pilotagem da mudança.

Este primeiro artigo, dedicado à fase de diagnóstico, inspira-se no método de Moutot e Autissier e irá guiá-lo neste momento preliminar ao lançamento do projeto.

Quer se trate de uma mudança de processos, de sistema, de função ou de estrutura organizacional, a gestão da mudança só pode ter sucesso se assentar num diagnóstico preciso da situação de partida.

Analisar a situação de partida

Antes de ser digital ou organizacional, a mudança é, antes de mais, cultural. Compreender o sistema cultural do ambiente em que a mudança se insere é a etapa prévia a qualquer projeto de gestão da mudança, segundo David Autissier e Jean-Michel Moutot. Esta compreensão permite identificar as alavancas em que apoiar-se, mas também antecipar as resistências.

Na prática, a gestão da mudança varia de um país para outro (diferenças linguísticas e culturais), de uma estrutura para outra (startup, PME, grande grupo), de um setor de atividade para outro e simplesmente de uma organização para outra. A análise inicial deve, por isso, cobrir quatro dimensões essenciais:

• Identificar as disfunções nas ferramentas, nos processos e nas equipas e as suas repercussões operacionais. As suas equipas têm dificuldade em apropriar-se dos novos processos? Os comerciais não utilizam todas as funcionalidades do CRM? Os colaboradores solicitam frequentemente o suporte por não dominarem as novas funcionalidades da intranet? Este diagnóstico inicial é o ponto de partida de toda a análise.
• Mapear os intervenientes envolvidos, classificando-os pelo nível de envolvimento: os decisores que iniciam a mudança (direção de topo); os responsáveis pelo projeto que contribuem para o seu sucesso (equipa de projeto, especialistas de negócio, gestores operacionais, responsáveis de formação, recursos humanos, direção de sistemas de informação); e os utilizadores e beneficiários diretos (equipas de negócio e conjunto dos colaboradores).
• Identificar os riscos percebidos tanto do lado dos gestores como das equipas operacionais. Estes riscos podem estar ligados ao medo do desconhecido, à falta de envolvimento no processo de decisão, à ausência de valor acrescentado percebido, a uma eventual falta de competências ou ainda a uma redefinição do âmbito do cargo e à consequente perda de poder.
• Identificar os resultados e ganhos esperados. Os benefícios percebidos variam consoante o interveniente. Na implementação de um novo software, por exemplo, a direção de topo verá uma oportunidade de digitalizar processos e melhorar a produtividade, enquanto as equipas operacionais valorizarão sobretudo os ganhos de tempo e eficácia no dia a dia.

Ferramentas-chave: Para apoiar esta primeira análise, combine abordagens quantitativas e qualitativas:

• Envie questionários direcionados, por e-mail ou através de notificações push nos softwares já em uso, a todos os intervenientes do projeto.
• Organize workshops ou entrevistas para recolher dados qualitativos, incluindo verbatins que permitirão qualificar as expectativas e os receios dos colaboradores e orientar a comunicação posterior sobre o projeto.

Entregável: todas as informações recolhidas nesta primeira etapa podem ser reunidas num documento único, a nota de enquadramento. Este documento oferece à direção de topo uma visão global sobre os objetivos do projeto e os recursos disponíveis, servindo igualmente de referência central para o gestor de projeto.

Dimensionar a gestão da mudança e alocar os recursos necessários

Após a análise vem a etapa do dimensionamento, que considera simultaneamente a amplitude da mudança em termos de alvos (número de pessoas, funções e locais envolvidos) e a sua profundidade, ou seja, o impacto desta mudança nos alvos em questão relativamente a diversas componentes da empresa: cultura, competências dos colaboradores e esforços de mobilização esperados por parte dos diferentes intervenientes.

A última etapa da fase de diagnóstico é a constituição da equipa de projeto. Nesta fase, deve ser capaz de identificar e nomear:

• Um responsável pelo projeto, que participa nos comités de direção e é responsável pelo desenrolar das operações.
• Os representantes deste responsável nos diferentes grupos afetados pela mudança. Estão encarregados de transmitir os retornos do terreno ao responsável pelo projeto, de forma a medir a mudança regularmente e a reajustar as ações se necessário. Podem também intervir pontualmente em apoio às ações de gestão da mudança, como os responsáveis de comunicação ou os responsáveis de formação.
• Um chefe de projeto de Assistência à Gestão de Projeto (AMOA), externo à empresa, se tal for necessário. O seu papel é garantir a adequação do sistema de informação às expectativas dos utilizadores. O fornecedor de um novo software estará, por exemplo, em condições de desempenhar este elo essencial entre a empresa e a solução implementada.

Gestão da mudança: a metodologia Lemon Learning

Líder na adoção de software e na gestão da mudança em França, a Lemon Learning acompanha inúmeras organizações na sua gestão da mudança e milhões de utilizadores na utilização das suas ferramentas no quotidiano.

Num contexto de evolução tecnológica acelerada, a transformação digital das empresas, e com ela a digitalização das práticas dos colaboradores, tornaram-se alavancas indispensáveis ao desempenho organizacional.

A metodologia Lemon Learning assenta em quatro pilares:

• Guias interativos integrados diretamente nas ferramentas dos utilizadores, orientando-os passo a passo e gerando taxas de consulta 7 a 10 vezes mais elevadas do que os conteúdos prontos a usar ou a documentação interna.
• Uma abordagem de Learning by Doing, que preconiza a aprendizagem em situação real através de um formato de micro-learning que envolve verdadeiramente os utilizadores.
• Uma equipa pluridisciplinar que acompanha os clientes antes, durante e após a implementação dos projetos, fornecendo suporte e conteúdos de qualidade.
• Acompanhamento e monitorização da mudança através de um dashboard completo com estatísticas de utilização e taxas de conclusão dos guias por função, entidade e serviço, permitindo medir o ROI das campanhas e das formações.

No final desta primeira fase de diagnóstico, analisou as necessidades e os riscos associados à mudança, quantificou o seu projeto e nomeou os responsáveis a diferentes níveis. Está agora pronto para avançar para a fase seguinte: aquela em que organiza os dispositivos de formação, acompanhamento e comunicação.