Gestão da mudança eficaz: a etapa do diagnóstico

Segundo a AtosOrigin, 66% dos projetos de gestão da mudança ultrapassam os orçamentos, estão em atraso, ou não implementam as funcionalidades previstas.

Face a este número eloquente, uma certeza impõe-se: é absolutamente necessário criar, antes do arranque da mudança, um dispositivo eficaz. No entanto, são muitas as empresas que têm à sua disposição recursos limitados, tanto em termos de orçamento como em termos de equipas, e que devem, ainda assim, conduzir esta mudança junto de uma grande população de colaboradores.

A Lemon Learning redigiu para si uma série de 3 artigos com o objetivo de lhe fornecer pistas concretas para garantir o sucesso do seu projeto de gestão da mudança. Para isso, 3 etapas simples de implementar: a fase de diagnóstico, a fase de alavancagem (acompanhamento, formação e comunicação), e a fase de pilotagem da mudança.

Este primeiro artigo dedicado a a fase de diagnóstico inspira-se no método Moutot & Autissier e irá guiá-lo neste momento preliminar ao lançamento do projeto.

Quer se trate de uma mudança de processos, de sistema, de função ou de estrutura organizacional, uma gestão da mudança só pode ter sucesso se assentar num diagnóstico preciso da situação.

Analisar a situação de partida

Antes de ser digital ou organizacional, a mudança é, antes de mais, cultural. Compreender o sistema cultural do ambiente em que a mudança se inspira é, aliás, a etapa prévia a qualquer projeto de gestão da mudança segundo David Autissier e Jean-Michel Moutot. Isto permite identificar alavancas nas quais apoiar-se, mas também contornar as resistências.

Concretamente, a gestão da mudança varia de um país para outro (diferenças linguísticas, culturais, etc.), de uma estrutura para outra (startup, microempresa, PME, grande grupo, etc.), de um setor de atividade para outro, de um contexto para outro e simplesmente de uma organização para outra. Quais são, então, as chaves de uma análise bem-sucedida?

Esta análise consistirá em:

• Identificar as disfunções no centro das ferramentas, dos processos e das equipas e as suas repercussões operacionais. Na génese da análise, um diagnóstico: as suas equipas têm dificuldade em familiarizar-se com os novos processos de negócio implementados no seu departamento? Os seus comerciais não utilizam todas as funcionalidades do seu CRM quando estão perante potenciais clientes? Os seus colaboradores têm dificuldade em apropriar-se das novas funcionalidades da intranet da empresa e solicitam frequentemente o suporte? 
• Criar um mapeamento rápido dos intervenientes envolvidos. Pode classificar estes intervenientes de acordo com o seu nível de envolvimento no projeto. Os decisores tomam a decisão de mudança e iniciam-na (Top Management); os responsáveis pelo projeto são responsáveis pelo seu sucesso e contribuem para ele de perto ou de longe (equipa de projeto, especialistas de negócio, gestores operacionais, responsáveis de formação, recursos humanos, Direção dos Sistemas de Informação); os utilizadores e/ou beneficiários do projeto são os principais intervenientes da mudança (equipas de negócio envolvidas na mudança, conjunto dos colaboradores). 
• Identificar os riscos percebidos face à mudança tanto do lado dos gestores como do lado das equipas operacionais e dos colaboradores. Estes riscos podem estar relacionados com o medo do desconhecido, com o medo de não ser consultado nem envolvido na mudança, com o facto de não ser percebido qualquer valor acrescentado nem a nível individual nem a nível de grupo, com uma eventual falta de competências, com um mau momento ou ainda com uma eventual redefinição do âmbito do cargo e, portanto, com uma perda de poder. 
• Identificar os resultados e ganhos esperados. Os benefícios percebidos podem variar de um interveniente para outro. No caso da implementação de um novo software, por exemplo, onde o Top Management verá uma oportunidade de implementar novas ferramentas de gestão, de digitalizar os processos ou ainda de melhorar a eficácia e a produtividade dos colaboradores, as equipas operacionais verão nisto um meio de atingir os seus objetivos e de ganhar em tempo e eficácia. 

Ferramentas-chave : Para o apoiar nesta primeira análise, procure combinar ferramentas que lhe permitam avaliar a dimensão da mudança que se aproxima, tanto de forma quantitativa como de forma qualitativa. Várias possibilidades estão ao seu dispor: 

• Envie, por e-mail ou através de uma notificação push nos softwares já implementados, questionários direcionados a todos os intervenientes do projeto. 
• Organize workshops ou entrevistas para obter dados mais qualitativos, onde poderá ao mesmo tempo registar verbatins, que lhe permitirão qualificar as expectativas e os receios dos seus colaboradores para comunicar melhor com eles sobre o projeto posteriormente. 

Entregável: todas as informações recolhidas durante esta primeira etapa de análise podem ser agrupadas num documento único: a nota de enquadramento. Este documento permite ao Top Management ter uma visão global sobre os objetivos do projeto e os recursos disponíveis. Serve igualmente de pedra angular para o gestor de projeto.

Dimensionar a gestão da mudança e alocar os recursos necessários 

Após a análise vem a etapa do dimensionamento, tendo em conta simultaneamente a amplitude da mudança em termos de alvos (o número de pessoas, de funções e de locais envolvidos) e a sua profundidade, ou seja, a importância e o impacto desta mudança nos alvos em questão relativamente a diversas componentes da empresa (cultura, competências dos colaboradores ou ainda esforços de mobilização esperados por parte dos diferentes intervenientes).

Última etapa da fase de diagnóstico: a constituição da equipa do projeto. Nesta fase do dispositivo, deve ser capaz de identificar e nomear:

• Um responsável pelo projeto. Participa nos comités de direção e será responsável pelo desenrolar das operações. 
• Os representantes deste responsável nos diferentes grupos afetados pela mudança. Estão encarregados de transmitir ao responsável pelo projeto os retornos do terreno, de forma a medir a mudança regularmente e a reajustar as ações realizadas se necessário. Podem também intervir pontualmente em apoio às ações de gestão da mudança (é o caso dos responsáveis de comunicação ou dos responsáveis de formação, por exemplo). 
• Um chefe de projeto de Assistência à Gestão de Projeto (AMOA), externo à empresa, se tal for necessário. O seu papel é garantir a adequação do sistema de informação às expectativas dos utilizadores. O prestador que lhe fornece um novo software estará, por exemplo, em condições de implementar este elo essencial entre a empresa e a solução implementada.

Gestão da mudança: a metodologia Lemon Learning

Líder na adoção de software e na gestão da mudança em França, a Lemon Learning acompanha inúmeras organizações na sua gestão da mudança e milhões de utilizadores na utilização das suas ferramentas no dia a dia. 

Num contexto de evoluções tecnológicas incessantes, a transformação digital das empresas, e com ela, a digitalização das práticas dos colaboradores, tornaram-se alavancas indispensáveis ao seu desempenho.

A metodologia Lemon Learning é: 

• guias interativos que se integram diretamente nas ferramentas dos utilizadores para os orientar passo a passo e favorecer taxas de consulta 7 a 10 vezes mais elevadas do que os conteúdos prontos a usar ou a documentação interna;
• uma forma de agir, a do Learning By Doing, que preconiza a aprendizagem em situação real graças a um formato de micro-learning que envolve verdadeiramente os utilizadores; 
• uma equipa pluridisciplinar que acompanha os seus clientes antes, durante e após a implementação dos seus projetos, fornecendo-lhes suporte e conteúdos de qualidade;
• um acompanhamento e monitorização da mudança: graças a um dashboard completo que inclui estatísticas de utilização, taxas de conclusão dos guias por função, entidade e serviços, os clientes da Lemon Learning podem medir o ROI das suas campanhas e das suas formações. 

No final desta primeira fase de diagnóstico, analisou assim as necessidades e os riscos associados à mudança, quantificou o seu projeto e nomeou os responsáveis a diferentes níveis. Está agora pronto para avançar para a fase seguinte: aquela em que organiza os dispositivos de formação, acompanhamento e comunicação.