Selon AtosOrigin, 66% des projets de conduite du changement dépassent les budgets, sont en retard, ou ne mettent pas en œuvre les fonctionnalités prévues.
Face à ce chiffre éloquent, une certitude s’impose : il est absolument nécessaire de créer, en amont de la mise en route du changement, un dispositif efficace. Seulement, nombreuses sont les entreprises qui ont à leur disposition des ressources limitées, tant en termes de budget qu’en termes d’équipes, et qui doivent pourtant mener cette conduite sur une large population de collaborateurs.
Lemon Learning a rédigé pour vous une série de 3 articles afin de vous donner des pistes concrètes pour vous assurer le succès de votre projet de conduite du changement. Pour cela, 3 étapes simples à mettre en œuvre : la phase de diagnostic, la phase de levier (d’accompagnement, de formation et de communication), et la phase de pilotage du changement.
Ce premier article consacré à la phase de diagnostic s’inspire de la méthode Moutot & Autissier et vous guidera dans ce moment préliminaire au lancement du projet.
Qu’il s’agisse d’un changement de processus, de système, de fonction ou de structure organisationnelle, une conduite du changement ne peut réussir que si elle repose sur un état des lieux précis.
Analyser la situation de départ
Avant d’être digital ou organisationnel, le changement est d’abord culturel. Comprendre le système culturel de l’environnement dans lequel s’inspire le changement, c’est d’ailleurs l’étape préalable à tout projet de conduite du changement selon David Autissier et Jean-Michel Moutot. Cela permet d’identifier des leviers sur lesquels s’appuyer, mais aussi de contourner les résistances.
Concrètement, la conduite du changement varie d’un pays à un autre (différences linguistiques, culturelles, etc.), d’une structure à une autre (startup, TPE, PME, grand groupe, etc.), d’un secteur d’activité à un autre, d’un contexte à un autre et tout simplement d’une organisation à une autre. Quelles sont les clés d’une analyse réussie dès lors ?
Cette analyse consistera à :
- Constater les dysfonctionnements au coeur des outils, des process et des équipes et leurs répercussions opérationnelles. A la genèse de l’analyse, un état des lieux : vos équipes ont-elles du mal à se familiariser avec les nouveaux processus métiers mis en place au sein de votre département ? Vos commerciaux n’utilisent pas toutes les fonctionnalités de votre CRM lorsqu’ils sont face à des prospects ? Vos collaborateurs ont du mal à prendre en main les nouvelles fonctionnalités de l’intranet d’entreprise et sollicitent très souvent le support ?
- Créer une cartographie rapide des acteurs concernés. Vous pouvez classer ces acteurs selon leur niveau d’implication dans le projet. Les décideurs prennent la décision du changement et l’initient (Top Management) ; les porteurs du projet sont responsables de sa réussite et y contribuent de près ou de loin (équipe projet, experts métier, managers opérationnels, responsables formation, ressources humaines, Direction des Systèmes d’information) ; les utilisateurs et/ou bénéficiaires du projet sont les principaux acteurs du changement (équipes métiers concernées par le changement, ensemble des collaborateurs).
- Identifier les risques perçus face au changement tant du côté des managers que du côté des équipes opérationnelles et des collaborateurs. Ces risques peuvent être liés à la peur de l’inconnu, à la peur de ne pas être consulté ni impliqué dans le changement, au fait qu’aucune valeur ajoutée ne soit perçue ni à l’échelle individuelle ni à celle du groupe, à un éventuel manque de compétences, à un mauvais timing ou encore à une éventuelle redéfinition du périmètre du poste et donc à une perte de pouvoirs.
- Identifier les résultats et gains attendus. Les bénéfices perçus peuvent varier d’un acteur à l’autre. Dans le cas de l’implémentation d’un nouveau logiciel par exemple, là où le Top Management verra une opportunité d’implémenter de nouveaux outils de pilotage, de digitaliser les process ou encore d’améliorer l’efficacité et la productivité des collaborateurs, les équipes opérationnelles vont y voir un moyen d’atteindre leurs objectifs et de gagner en temps et en efficacité.
Outils-clés : Pour vous épauler dans cette première analyse, veillez à mêler des outils qui vous permettront de prendre la mesure du changement à venir, à la fois de manière quantitative et de manière qualitative. Plusieurs possibilités s’offrent à vous :
- Envoyez, via email ou via une notification push dans les logiciels déjà mis en place, des questionnaires ciblés à tous les acteurs du projet.
- Organisez des ateliers ou des interviews pour obtenir des données plus qualitatives, où vous pourrez en même temps noter des verbatims, qui vous permettront de qualifier les attentes et les craintes de vos collaborateurs pour mieux communiquer avec eux sur le projet par la suite.
Livrable : toutes les informations récoltées lors de cette première étape d’analyse peuvent être regroupées dans un document unique : la note de cadrage. Ce document permet au Top Management d’avoir une vue d’ensemble sur les objectifs du projet et les ressources à disposition. Il sert également de clé de voûte au chef de projet.
Dimensionner la conduite du changement et allouer les ressources nécessaires
Après l’analyse vient l’étape du dimensionnement, en tenant compte à la fois de l’ampleur du changement en termes de cibles (le nombre de personnes, de fonctions et de sites concernés) et de sa profondeur, c’est-à-dire l’importance et l’impact de ce changement sur les cibles en question relativement à diverses composantes de l’entreprise (culture, compétences des collaborateurs ou encore efforts de mobilisation attendus de la part des différents acteurs).
Dernière étape de la phase de diagnostic : la constitution de l’équipe du projet. À ce stade du dispositif, vous devez être capable d’identifier et de nommer :
- Un responsable du projet. Il participe aux comités de direction et sera en charge du déroulement des opérations.
- Les relais de ce responsable dans les différents groupes touchés par le changement. Ils sont chargés de faire remonter au responsable du projet les retours du terrain afin de mesurer le changement régulièrement et de réajuster les actions menées si nécessaire. Ils peuvent aussi venir ponctuellement en soutien aux actions de conduite du changement (c’est le cas des responsables communication ou des responsables formation par exemple).
- Un chef de projet Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA), externe à l’entreprise, si cela est nécessaire. Son rôle est d’assurer l’adéquation du système d’information avec les attentes des utilisateurs. Le prestataire qui vous fournira un nouveau logiciel sera par exemple en mesure de déployer ce relai essentiel entre l’entreprise et la solution implémentée.
Conduite du changement : la méthodologie Lemon Learning
Leader de l’adoption logiciel et de la conduite du changement en France, Lemon Learning accompagne de nombreuses organisations dans leur conduite du changement et des millions d’utilisateurs dans la prise en main de leurs outils au quotidien.
Dans un contexte d’évolutions technologiques incessantes, la transformation numérique des entreprises, et avec elle, la digitalisation des pratiques des collaborateurs, sont devenus des leviers incontournables de leur performance.
La méthodologie Lemon Learning, c’est :
- des guides interactifs qui s’intègrent directement dans les outils des utilisateurs pour les guider pas-à-pas et favoriser des taux de consultation 7 à 10 fois plus élevés que les contenus sur étagère ou la documentation interne ;
- une façon de faire, celle du Learning By Doing, qui prône l’apprentissage en situation grâce à un format de micro-learning qui engage véritablement les utilisateurs ;
- une équipe pluridisciplinaire qui accompagne ses clients avant, pendant et après le déploiement de leurs projets en leur fournissant du support et des contenus de qualité ;
- un suivi et un pilotage du changement : grâce à un dashboard complet comprenant les statistiques d’utilisation, les taux de complétion des guides par métier, entité et services, les clients de Lemon Learning peuvent mesurer le ROI de leurs campagnes et de leurs formations.
À l’issue de cette première phase de diagnostic, vous avez ainsi analysé les besoins et les risques liés au changement, chiffré votre projet, et nommé les responsables à différentes échelles. Vous êtes désormais prêt à passer à la phase suivante : celle où vous organisez les dispositifs de formation, d’accompagnement et de communication.
Découvrez nos clés pratiques pour mettre en œuvre ces leviers opérationnels dans l’article suivant.
