Cómo crear un dispositivo eficaz de gestión del cambio: la fase de diagnóstico

Según AtosOrigin, el 66% de los proyectos de gestión del cambio superan los presupuestos, se retrasan o no implementan las funcionalidades previstas.

Ante esta elocuente cifra surge una certeza: es absolutamente necesario crear, antes de poner en marcha el cambio, un dispositivo eficaz. Sin embargo, son muchas las empresas que disponen de recursos limitados, tanto en términos de presupuesto como de equipos, y que deben llevar a cabo esta gestión sobre una amplia población de colaboradores.

Lemon Learning ha elaborado una serie de tres artículos con el fin de ofrecer pistas concretas para garantizar el éxito de un proyecto de gestión del cambio. Para ello, se proponen tres pasos clave: la fase de diagnóstico, la fase de palanca (acompañamiento, formación y comunicación) y la fase de pilotaje del cambio.

Este primer artículo, dedicado a la fase de diagnóstico, se inspira en el método Moutot y Autissier y ofrece una guía para este momento previo al lanzamiento del proyecto.

Ya se trate de un cambio de procesos, de sistema, de función o de estructura organizativa, una gestión del cambio solo puede tener éxito si se apoya en un diagnóstico preciso de la situación.

Analizar la situación de partida

Antes de ser digital u organizativo, el cambio es ante todo cultural. Comprender el sistema cultural del entorno en el que se produce el cambio es el paso previo a cualquier proyecto de gestión del cambio, según David Autissier y Jean-Michel Moutot. Este análisis permite identificar las palancas en las que apoyarse y anticipar las posibles resistencias.

En la práctica, la gestión del cambio varía de un país a otro (diferencias lingüísticas, culturales, etc.), de una estructura a otra (startup, microempresa, pyme, gran grupo, etc.), de un sector de actividad a otro y, sencillamente, de una organización a otra. ¿Cuáles son entonces las claves de un análisis exitoso?

Este análisis comprende cuatro acciones principales:

• Identificar las disfunciones en el núcleo de las herramientas, los procesos y los equipos y sus repercusiones operativas. En la génesis del análisis, un diagnóstico de situación: ¿tienen dificultades los equipos para familiarizarse con los nuevos procesos empresariales implantados en el departamento? ¿Los comerciales no utilizan todas las funcionalidades del CRM cuando se enfrentan a clientes potenciales? ¿Los colaboradores recurren con mucha frecuencia al soporte por dificultades con las nuevas funcionalidades de la intranet corporativa?
• Crear un mapa rápido de los actores implicados. Es posible clasificarlos según su nivel de implicación en el proyecto. Los responsables de la toma de decisiones adoptan e inician el cambio (Alta Dirección); los impulsores del proyecto son responsables de su éxito y contribuyen de cerca o de lejos (equipo de proyecto, expertos en negocio, responsables operativos, responsables de formación, recursos humanos, Dirección de Sistemas de Información); los usuarios y beneficiarios son los principales actores del cambio (equipos de negocio afectados, conjunto de colaboradores).
• Identificar los riesgos percibidos ante el cambio, tanto desde el punto de vista de los responsables como desde el de los equipos operativos y los colaboradores. Estos riesgos pueden estar relacionados con el miedo a lo desconocido, la sensación de no haber sido consultado, la ausencia de valor añadido percibido a escala individual o de grupo, una eventual falta de competencias, un mal momento o una posible redefinición del ámbito del puesto.
• Identificar los resultados y beneficios esperados. Los beneficios percibidos pueden variar de un actor a otro. En el caso de la implantación de un nuevo software, por ejemplo, la Alta Dirección verá una oportunidad para digitalizar los procesos y mejorar la productividad, mientras que los equipos operativos valorarán el ahorro de tiempo y la mayor eficiencia en su trabajo diario.

Herramientas clave: Para apoyarse en este primer análisis, conviene combinar herramientas que permitan medir el alcance del cambio venidero de forma tanto cuantitativa como cualitativa:

• Enviar, por correo electrónico o mediante una notificación push en los programas ya implantados, cuestionarios específicos a todos los actores del proyecto.
• Organizar talleres o entrevistas para obtener datos más cualitativos, recogiendo verbatims que permitan conocer las expectativas y los temores de los colaboradores y comunicarse mejor con ellos sobre el proyecto en fases posteriores.

Entregable: toda la información recopilada durante esta primera etapa puede agruparse en un documento único, la nota de encuadre. Este documento ofrece a la Alta Dirección una visión global de los objetivos del proyecto y los recursos disponibles, y sirve de piedra angular para el jefe de proyecto.

Dimensionar la gestión del cambio y asignar los recursos necesarios

Tras el análisis llega la etapa de dimensionamiento, que tiene en cuenta tanto la amplitud del cambio en términos de destinatarios (número de personas, funciones y sedes afectadas) como su profundidad, es decir, la importancia y el impacto de ese cambio en los destinatarios en relación con diversos componentes de la empresa: cultura, competencias de los colaboradores y esfuerzos de movilización esperados por parte de los distintos actores.

La última etapa de la fase de diagnóstico es la constitución del equipo de proyecto. En esta fase, es necesario identificar y nombrar a tres perfiles clave:

• Un responsable del proyecto. Participa en los comités de dirección y se encarga del desarrollo de las operaciones.
• Los interlocutores de este responsable en los distintos grupos afectados por el cambio. Trasladan al responsable del proyecto los comentarios del terreno para medir el cambio de forma periódica y reajustar las acciones si fuera necesario. También pueden prestar apoyo puntual a las acciones de gestión del cambio, como es el caso de los responsables de comunicación o de formación.
• Un jefe de proyecto de Asistencia a la Dirección de Proyectos (AMOA), externo a la empresa, si fuera necesario. Su función es garantizar la adecuación del sistema de información a las expectativas de los usuarios. El proveedor que suministre un nuevo software estará, por ejemplo, en condiciones de desplegar este enlace esencial entre la empresa y la solución implementada.

Gestión del cambio: la metodología Lemon Learning

Lemon Learning acompaña a numerosas organizaciones en su gestión del cambio y a millones de usuarios en el manejo de sus herramientas en el día a día.

En un contexto de evoluciones tecnológicas incesantes, la transformación digital de las empresas, y con ella la digitalización de las prácticas de los empleados, se han convertido en palancas indispensables de su rendimiento.

La metodología Lemon Learning se apoya en cuatro pilares:

• Guías interactivas integradas directamente en las herramientas de los usuarios, que les guían paso a paso y generan tasas de consulta de 7 a 10 veces más elevadas que los contenidos estándar o la documentación interna.
• El enfoque del Learning By Doing, que defiende el aprendizaje en situación gracias a un formato de microlearning que compromete verdaderamente a los usuarios.
• Un equipo pluridisciplinar que acompaña a sus clientes antes, durante y después del despliegue de sus proyectos, proporcionando soporte y contenidos de calidad.
• Un seguimiento y una gestión del cambio basados en un panel de control completo con estadísticas de uso, tasas de finalización de las guías por puesto, entidad y servicio, que permiten medir el ROI de las campañas y las formaciones.

Al término de esta primera fase de diagnóstico, habrá analizado las necesidades y los riesgos vinculados al cambio, cuantificado el proyecto y designado a los responsables en los distintos niveles. El siguiente paso consiste en organizar los dispositivos de formación, acompañamiento y comunicación que harán posible el éxito del cambio.