Gestión del cambio eficaz: la etapa del diagnóstico

Según AtosOrigin, el 66% de los proyectos de gestión del cambio superan los presupuestos, se retrasan o no implementan las funcionalidades previstas.

Ante esta elocuente cifra, surge una certeza: es absolutamente necesario crear, antes de poner en marcha el cambio, un dispositivo eficaz. Sin embargo, son muchas las empresas que tienen a su disposición recursos limitados, tanto en términos de presupuesto como de equipos, y que deben llevar a cabo esta gestión sobre una amplia población de colaboradores.

Lemon Learning ha redactado para usted una serie de 3 artículos con el fin de ofrecerle pistas concretas para garantizar el éxito de su proyecto de gestión del cambio. Para ello, 3 sencillos pasos a implementar: la fase de diagnóstico, la fase de palanca (de acompañamiento, formación y comunicación) y la fase de pilotaje del cambio.

Este primer artículo dedicado a la fase de diagnóstico se inspira en el método Moutot & Autissier y le guiará en este momento previo al lanzamiento del proyecto.

Ya se trate de un cambio de procesos, de sistema, de función o de estructura organizativa, una gestión del cambio solo puede tener éxito si se apoya en un diagnóstico preciso de la situación.

Analizar la situación de partida

Antes de ser digital u organizativo, el cambio es ante todo cultural. Comprender el sistema cultural del entorno en el que se inspira el cambio es, de hecho, el paso previo a cualquier proyecto de gestión del cambio según David Autissier y Jean-Michel Moutot. Esto permite identificar palancas en las que apoyarse, pero también sortear las resistencias.

En la práctica, la gestión del cambio varía de un país a otro (diferencias lingüísticas, culturales, etc.), de una estructura a otra (startup, microempresa, pyme, gran grupo, etc.), de un sector de actividad a otro, de un contexto a otro y, sencillamente, de una organización a otra. ¿Cuáles son entonces las claves de un análisis exitoso?

Este análisis consistirá en:

• Identificar las disfunciones en el núcleo de las herramientas, los procesos y los equipos y sus repercusiones operativas. En la génesis del análisis, un diagnóstico de situación: ¿tienen dificultades sus equipos para familiarizarse con los nuevos procesos empresariales implantados en su departamento? ¿Sus comerciales no utilizan todas las funcionalidades de su CRM cuando se enfrentan a clientes potenciales? ¿Sus colaboradores tienen dificultades para manejar las nuevas funcionalidades de la intranet corporativa y recurren con mucha frecuencia al soporte? 
• Crear un mapa rápido de los actores implicados. Puede clasificar a estos actores según su nivel de implicación en el proyecto. Los responsables de la toma de decisiones adoptan la decisión del cambio y la inician (Alta Dirección); los impulsores del proyecto son responsables de su éxito y contribuyen a él de cerca o de lejos (equipo de proyecto, expertos en negocio, responsables operativos, responsables de formación, recursos humanos, Dirección de Sistemas de Información); los usuarios y/o beneficiarios del proyecto son los principales actores del cambio (equipos de negocio afectados por el cambio, conjunto de colaboradores). 
• Identificar los riesgos percibidos ante el cambio tanto desde el punto de vista de los responsables como desde el de los equipos operativos y los colaboradores. Estos riesgos pueden estar relacionados con el miedo a lo desconocido, el miedo a no ser consultado ni implicado en el cambio, el hecho de que no se perciba ningún valor añadido ni a escala individual ni a escala de grupo, una eventual falta de competencias, un mal momento o incluso una posible redefinición del ámbito del puesto y, por tanto, una pérdida de poder. 
• Identificar los resultados y beneficios esperados. Los beneficios percibidos pueden variar de un actor a otro. En el caso de la implantación de un nuevo software, por ejemplo, donde la Alta Dirección verá una oportunidad para implantar nuevas herramientas de gestión, digitalizar los procesos o mejorar la eficiencia y la productividad de los colaboradores, los equipos operativos verán en ello un medio para alcanzar sus objetivos y ganar en tiempo y eficiencia. 

Herramientas clave : Para apoyarse en este primer análisis, procure combinar herramientas que le permitan medir el alcance del cambio venidero, tanto de forma cuantitativa como cualitativa. Tiene varias posibilidades: 

• Envíe, por correo electrónico o mediante una notificación push en los programas ya implantados, cuestionarios específicos a todos los actores del proyecto. 
• Organice talleres o entrevistas para obtener datos más cualitativos, donde podrá al mismo tiempo tomar nota de verbatims que le permitirán conocer las expectativas y los temores de sus colaboradores para comunicarse mejor con ellos sobre el proyecto posteriormente. 

Entregable: toda la información recopilada durante esta primera etapa de análisis puede agruparse en un documento único: la nota de encuadre. Este documento permite a la Alta Dirección tener una visión global de los objetivos del proyecto y los recursos disponibles. También sirve de piedra angular para el jefe de proyecto.

Dimensionar la gestión del cambio y asignar los recursos necesarios 

Tras el análisis llega la etapa de dimensionamiento, teniendo en cuenta tanto la amplitud del cambio en términos de destinatarios (el número de personas, funciones y sedes afectadas) como su profundidad, es decir, la importancia y el impacto de ese cambio en los destinatarios en cuestión en relación con diversos componentes de la empresa (cultura, competencias de los colaboradores o esfuerzos de movilización esperados por parte de los distintos actores).

Última etapa de la fase de diagnóstico: la constitución del equipo de proyecto. En esta fase del dispositivo, debe ser capaz de identificar y nombrar:

• Un responsable del proyecto. Participa en los comités de dirección y será el encargado del desarrollo de las operaciones. 
• Los interlocutores de este responsable en los distintos grupos afectados por el cambio. Se encargan de trasladar al responsable del proyecto los comentarios del terreno para medir el cambio de forma periódica y reajustar las acciones llevadas a cabo si fuera necesario. También pueden prestar apoyo puntual a las acciones de gestión del cambio (es el caso de los responsables de comunicación o de formación, por ejemplo). 
• Un jefe de proyecto de Asistencia a la Dirección de Proyectos (AMOA), externo a la empresa, si fuera necesario. Su función es garantizar la adecuación del sistema de información a las expectativas de los usuarios. El proveedor que le suministre un nuevo software estará, por ejemplo, en condiciones de desplegar este enlace esencial entre la empresa y la solución implementada.

Gestión del cambio: la metodología Lemon Learning

Líder en la adopción de software y en la gestión del cambio en Francia, Lemon Learning acompaña a numerosas organizaciones en su gestión del cambio y a millones de usuarios en el manejo de sus herramientas en el día a día. 

En un contexto de evoluciones tecnológicas incesantes, la transformación digital de las empresas, y con ella, la digitalización de las prácticas de los empleados, se han convertido en palancas indispensables de su rendimiento.

La metodología Lemon Learning es: 

• guías interactivas que se integran directamente en las herramientas de los usuarios para guiarles paso a paso y favorecer tasas de consulta de 7 a 10 veces más elevadas que los contenidos estándar o la documentación interna;
• una forma de hacer, la del Learning By Doing, que defiende el aprendizaje en situación gracias a un formato de microlearning que compromete verdaderamente a los usuarios; 
• un equipo pluridisciplinar que acompaña a sus clientes antes, durante y después del despliegue de sus proyectos proporcionándoles soporte y contenidos de calidad;
• un seguimiento y una gestión del cambio: gracias a un panel de control completo que incluye las estadísticas de uso, las tasas de finalización de las guías por puesto, entidad y servicio, los clientes de Lemon Learning pueden medir el ROI de sus campañas y de sus formaciones. 

Al término de esta primera fase de diagnóstico, habrá analizado las necesidades y los riesgos vinculados al cambio, cuantificado su proyecto y designado a los responsables en los distintos niveles. Ahora está listo para pasar a la siguiente fase: aquella en la que organiza los dispositivos de formación, acompañamiento y comunicación.