Antes de ser digital u organizativo, el cambio es ante todo cultural. Según David Autissier y Jean-Michel Moutot, comprender el sistema cultural del entorno en el que se va a producir el cambio es el primer paso de cualquier proyecto de gestión del cambio. Esto permite identificar las estrategias en las que apoyarse, pero también sortear las resistencias.
En concreto, la gestión del cambio varía de un país a otro (diferencias lingüísticas y culturales, etc.), de una estructura a otra (start-up, VSE, PYME, etc.), de un sector de actividad a otro, de un contexto a otro o, simplemente, de una organización a otra. Entonces, ¿Cuáles son las claves para lograr un análisis exitoso?
Identificar las dificultades en las herramientas, los procesos y los equipos y sus consecuencias operativas
Al principio del análisis, es necesario hacer un inventario: ¿Cuáles son los hallazgos que motivan hacer el proyecto de gestión del cambio?
- “Los equipos tienen dificultades para asimilar los nuevos procesos empresariales que se están introduciendo en el departamento.
- “Necesitas mejorar el flujo de información y la colaboración entre los distintos departamentos de la organización.
- “Los vendedores no saben cómo utilizar todas las funciones del CRM cuando tratan con clientes potenciales.
- “Los empleados no rellenan sus datos correctamente en la herramienta HRIS.
- “Los equipos tienen problemas para familiarizarse con las nuevas funciones de la intranet de la empresa y muy a menudo piden ayuda.
28% : Del software instalado en las estaciones de trabajono se utilizan
85% : de los empleados pierden al menos de 1 a 2 horas de productividad a la semana para buscar información
Crear un mapa rápido con los principales actores
El análisis inicial también incluye un inventario de los actores involucrados en el proyecto de gestión del cambio, que pueden clasificarse según su nivel de implicación.
- Responsables: Toman la decisión del cambio y lo impulsan.
- Líderes del proyecto: Son responsables del éxito del proyecto y contribuyen a él, directa o indirectamente, de forma puntual o a lo largo del proyecto.
- Equipo del proyecto
- Expertos en negocios
- Directores de operaciones
- Formación de gestores
- Recursos Humanos
- Departamento de Sistemas de Información
- Usuarios y/o beneficiarios del proyecto: Son los principales actores del cambio.
- Equipos empresariales afectados por el cambio
- Todos los empleados y/o usuarios (en el caso de los programas informáticos, por ejemplo)
Identificar los riesgos del cambio
Aunque las decisiones sobre la gestión del cambio suelen tomarse a nivel de la alta dirección, una de las claves del éxito del cambio son los empleados, que son los responsables de su aplicación y sostenibilidad.
10 %: de los usuarios está a favor del cambio
80%: de los usuarios son pasivos y esperan ver resultados
10%: de los usuarios se oponen al cambio
Fuente: David Autissier y Jean-Michel Moutot
Son múltiples los riesgos que pueden aparecer en los procesos de cambio, tanto para los directivos como para los equipos operativos y los empleados.
- Miedo a lo desconocido: Suele ser una de las razones más comunes de la resistencia al cambio. Los empleados sólo aceptarán comprometerse con lo desconocido si perciben el beneficio o valor añadido, y más aún si consideran que no cambiar supondrá mayores riesgos que iniciar un cambio.
- El valor añadido del cambio no se percibe ni a nivel individual ni a nivel grupal: Si los empleados no entienden la necesidad del cambio, es probable que se resistan, especialmente si consideran que la forma actual de hacer las cosas funciona bien.
- Miedo a no ser consultado o a no participar en el cambio: A los empleados les gusta saber lo que está pasando, especialmente si el cambio puede tener un impacto directo en su vida diaria. Los empleados informados tienden a estar más involucrados y satisfechos que los que no lo están.
- Redefinición del ámbito de trabajo, pérdida de poder o incluso pérdida del puesto de trabajo: Sean cuales sean las razones (búsqueda de mayor eficacia, mejores plazos de entrega, procesos más colaborativos, etc.), el cambio suele ser una oportunidad para que las organizaciones reduzcan su nómina o, por el contrario, creen nuevos puestos de trabajo, lo que puede suscitar temores entre los empleados.
- Falta de competencias: Aunque rara vez es admitida por los empleados, la falta de competencias es, a menudo, una de las posibles razones de la resistencia al cambio. En efecto, el cambio en la organización (y, por tanto, en los procesos, en los equipos y, a veces, en los departamentos) implica también un cambio en las competencias.
- Mal momento: El momento es uno de los mayores problemas a la hora de cambiar. A menudo no es el acto del cambio en sí lo que crea resistencia, sino el momento en que se realiza.
- Falta de confianza: Cuando los empleados no están convencidos de que el cambio puede ser gestionado adecuada y apropiadamente por ellos mismos o por la organización, es probable que se resistan.
Identificar los resultados y beneficios esperados del cambio que se va a implementar
Además de identificar los posibles riesgos, también es importante identificar los beneficios que generará el cambio. Una vez más, los beneficios percibidos pueden variar de una parte interesada a otra. Tomemos el caso de la implantación de un nuevo software como ejemplo.
Alta dirección
- Nuevas herramientas de dirección.
- Digitalización de los procesos.
- Mejorar la eficiencia y la productividad de los empleados.
- Racionalización de los costes y recursos.
Equipos operativos
Colaboradores
- Ahorro de tiempo y eficiencia.
- Logro de los objetivos.
- Facilidad de uso.
Herramientas clave
Para ayudar a las empresas en este análisis inicial, los líderes deben asegurarse de utilizar una combinación de herramientas que les permitan medir el cambio que se avecina, tanto cuantitativa como cualitativamente. Existen varias opciones:
- Enviar cuestionarios específicos a todas las partes involucradas en el proyecto por correo electrónico o mediante una notificación push en el software ya instalado.
- Organizar talleres o entrevistas para obtener más datos cualitativos, en los que puedan registrar textualmente las opiniones. Esto con el fin de calificar las expectativas y los temores de los empleados para poder establecer una mejor comunicación en el futuro.
Producto:
Toda la información recopilada durante esta primera fase de análisis puede agruparse en un único documento: la nota de análisis. Este documento ofrece a la alta dirección una visión general de los objetivos del proyecto y de los recursos disponibles. También, sirve de piedra angular para el director del proyecto.
