Diagnosi del cambiamento organizzativo: la fase preliminare per una gestione efficace

Secondo AtosOrigin, il 66% dei progetti di gestione del cambiamento supera i budget, è in ritardo, o non implementa le funzionalità previste.

Di fronte a questa cifra eloquente, una certezza si impone: è necessario costruire, prima dell'avvio del cambiamento, un dispositivo solido e ben strutturato. Tuttavia, molte aziende dispongono di risorse limitate, sia in termini di budget che di team, e devono comunque gestire il cambiamento su una vasta popolazione di collaboratori.

Lemon Learning ha redatto una serie di 3 articoli per fornire piste concrete e garantire il successo del vostro progetto di gestione del cambiamento. Le tre fasi da implementare sono: la fase di diagnosi, la fase di leva (accompagnamento, formazione e comunicazione) e la fase di pilotaggio del cambiamento.

Questo primo articolo, dedicato alla fase di diagnosi, si ispira al metodo Moutot & Autissier e vi guiderà in questo momento preliminare al lancio del progetto.

Che si tratti di un cambiamento di processo, di sistema, di funzione o di struttura organizzativa, una gestione del cambiamento può avere successo solo se si basa su un'analisi precisa della situazione attuale.

Analizzare la situazione di partenza

Prima di essere digitale o organizzativo, il cambiamento è innanzitutto culturale. Comprendere il sistema culturale dell'ambiente in cui si inserisce il cambiamento è del resto la fase preliminare a qualsiasi progetto di gestione del cambiamento secondo David Autissier e Jean-Michel Moutot. Questa comprensione permette di identificare le leve su cui fare affidamento e di anticipare le resistenze.

In concreto, la gestione del cambiamento varia da un paese all'altro (differenze linguistiche, culturali e normative), da una struttura all'altra (startup, PMI, grande gruppo), da un settore di attività all'altro e da un contesto organizzativo all'altro. Quali sono dunque le chiavi di un'analisi riuscita?

Questa analisi consiste nel:

• Rilevare le disfunzioni al cuore degli strumenti, dei processi e dei team e le loro ripercussioni operative. I vostri team faticano a familiarizzare con i nuovi processi aziendali? I commerciali non utilizzano tutte le funzionalità del CRM quando si trovano di fronte a un prospect? I collaboratori sollecitano frequentemente il supporto per le nuove funzionalità dell'intranet aziendale? Queste sono le domande da cui partire.
• Creare una mappatura rapida degli attori coinvolti. Potete classificarli in base al livello di coinvolgimento nel progetto: i decisori (Top Management) avviano il cambiamento; i responsabili del progetto ne garantiscono il successo (team di progetto, esperti aziendali, manager operativi, responsabili della formazione, Risorse Umane, DSI); gli utenti e i beneficiari sono i principali protagonisti del cambiamento sul campo.
• Identificare i rischi percepiti di fronte al cambiamento, sia da parte dei manager che dei team operativi. Questi rischi possono derivare dalla paura dell'ignoto, dal timore di non essere consultati, dall'assenza di valore aggiunto percepito a livello individuale o di gruppo, da un gap di competenze, da una tempistica inadeguata o da una ridefinizione del proprio ruolo.
• Identificare i risultati e i guadagni attesi. I benefici percepiti variano da un attore all'altro. Nel caso dell'implementazione di un nuovo software, ad esempio, il Top Management vi vedrà un'opportunità per digitalizzare i processi e migliorare la produttività, mentre i team operativi vi vedranno un mezzo per raggiungere i propri obiettivi guadagnando in tempo ed efficienza.

Strumenti chiave: Per supportarvi in questa prima analisi, combinate strumenti quantitativi e qualitativi che vi permettano di misurare la portata del cambiamento imminente. Alcune possibilità concrete:

• Inviate, tramite email o tramite notifica push negli strumenti già in uso, questionari mirati a tutti gli attori del progetto.
• Organizzate workshop o interviste individuali per raccogliere dati qualitativi: i verbatim così ottenuti vi permetteranno di comprendere meglio aspettative e timori dei collaboratori e di comunicare in modo più efficace nelle fasi successive.

Deliverable: tutte le informazioni raccolte durante questa prima fase possono essere riunite in un documento unico, la nota di inquadramento. Questo documento offre al Top Management una visione d'insieme sugli obiettivi del progetto e le risorse disponibili, e funge da riferimento operativo per il responsabile di progetto.

Dimensionare la gestione del cambiamento e allocare le risorse necessarie

Dopo l'analisi viene la fase di dimensionamento, che tiene conto sia dell'ampiezza del cambiamento (numero di persone, funzioni e sedi coinvolte) che della sua profondità, ovvero l'impatto concreto sulle persone in termini di cultura aziendale, competenze richieste e sforzo di mobilitazione atteso dai diversi attori.

Ultima tappa della fase diagnostica: la costituzione del team di progetto. In questa fase dovete essere in grado di identificare e nominare:

• Un responsabile del progetto, che partecipa ai comitati direttivi ed è incaricato della gestione delle operazioni.
• I referenti di questo responsabile nei diversi gruppi coinvolti dal cambiamento. Sono incaricati di riportare i feedback dal campo, misurare regolarmente l'avanzamento del cambiamento e riadattare le azioni se necessario. Possono anche intervenire puntualmente a supporto delle attività di formazione o comunicazione.
• Un responsabile di progetto per l'Assistenza alla Direzione Lavori (AMOA), esterno all'azienda, se necessario. Il suo ruolo è garantire l'adeguatezza del sistema informativo alle aspettative degli utenti. Il fornitore del nuovo software sarà ad esempio in grado di svolgere questo ruolo di collegamento essenziale tra l'azienda e la soluzione implementata.

Gestione del cambiamento: la metodologia Lemon Learning

Leader nell'adozione software e nella gestione del cambiamento in Francia, Lemon Learning accompagna numerose organizzazioni nel loro percorso di trasformazione e milioni di utenti nella padronanza degli strumenti digitali quotidiani.

In un contesto di evoluzioni tecnologiche incessanti, la trasformazione digitale delle aziende e la digitalizzazione delle pratiche dei collaboratori sono diventate leve imprescindibili della loro performance.

La metodologia Lemon Learning si basa su quattro pilastri:

• Guide interattive integrate direttamente negli strumenti degli utenti, per guidarli passo dopo passo e favorire tassi di consultazione da 7 a 10 volte più elevati rispetto ai contenuti standard o alla documentazione interna.
• Un approccio basato sul Learning By Doing, che promuove l'apprendimento in situazione reale grazie a un formato di micro-learning capace di coinvolgere davvero gli utenti.
• Un team pluridisciplinare che accompagna i propri clienti prima, durante e dopo il dispiegamento dei progetti, fornendo supporto operativo e contenuti di qualità.
• Un monitoraggio e un pilotaggio del cambiamento attraverso una dashboard completa che include statistiche di utilizzo, tassi di completamento delle guide per ruolo, entità e servizi: uno strumento concreto per misurare il ROI delle campagne formative.

Al termine di questa prima fase di diagnosi, avete analizzato i bisogni e i rischi legati al cambiamento, quantificato il vostro progetto e nominato i responsabili ai diversi livelli. Siete ora pronti a passare alla fase successiva: quella in cui organizzate i dispositivi di formazione, accompagnamento e comunicazione.