Intervista a Caroline Parent, Direttrice del Cabinet di Consulenza ACEMIS

Abbiamo il piacere di accogliere Caroline Parent, una delle direttrici del cabinet di consulenza ACEMIS, per un'intervista esclusiva. Con oltre 20 anni di esperienza nel campo dell'informatica e della consulenza, Caroline offre uno sguardo esperto sulle sfide della relazione con il cliente e dell'esperienza utente.

Caroline, puoi presentarti?

Mi chiamo Caroline Parent, sono una delle direttrici del cabinet di consulenza ACEMIS. Sono ingegnera informatica, ho un background piuttosto tecnico. Ho sempre lavorato nel mondo della consulenza: ho iniziato da Capgemini, dove ho cominciato a lavorare su un CRM, ed è così che sono entrata nel mondo dei temi legati alla relazione con il cliente e all'esperienza cliente. Nel corso degli anni mi sono allontanata dalla tecnica per lavorare su tematiche più orientate al business e al marketing. Prima di entrare in ACEMIS, ho lavorato per dieci anni come libera professionista.

Puoi presentarci ACEMIS?

ACEMIS è un cabinet di consulenza e di formazione coaching specializzato nella trasformazione attraverso l'esperienza cliente. Esistiamo da ormai 20 anni, siamo basati a Parigi con un ufficio a Bruxelles e un altro in Lussemburgo. In ACEMIS gestisco l'offerta Change, che è la mia attività principale.

Che cos'è la trasformazione digitale attraverso l'esperienza cliente?

Accompagniamo tutti i nostri clienti che si trasformano mettendosi nei panni dei loro clienti, ovvero i clienti dei nostri clienti. Partiamo da ciò che vogliamo far vivere ai clienti, da ciò che vogliamo far loro sentire, dall'esperienza che vogliamo che vivano: da questo derivano i percorsi clienti, i processi, le organizzazioni, gli strumenti. Tutto trae origine dall'esperienza cliente.

Avete una specializzazione sull'esperienza cliente e l'adozione degli strumenti?

Abbiamo un'offerta che ruota attorno agli strumenti e alle soluzioni tecnologiche della relazione cliente, di cui gli strumenti CRM fanno parte. La nostra competenza in questo ambito non è di natura tecnica: non facciamo MOE. Accompagniamo i nostri clienti su tematiche di MOA, che rappresenta il livello più tecnico che raggiungiamo.

Più concretamente, aiutiamo i nostri clienti a definire le loro esigenze prima di scegliere uno strumento, li assistiamo nella redazione di un bando di gara e nella selezione finale. Siamo completamente indipendenti e non siamo legati ad alcun prodotto specifico: consigliamo in base alle esigenze del cliente, alla sua tipologia e alle sue dimensioni. Non facciamo integrazione né personalizzazione.

Puoi spiegarci la differenza tra MOE e MOA?

La MOE è composta dalle persone che realizzano: è la direzione lavori, ovvero coloro che effettuano gli sviluppi informatici in un progetto strumento, gli sviluppi specifici o la personalizzazione di strumenti come i CRM.

La MOA è il team che fa da collegamento con le aree di business. Le aree di business esprimono le loro esigenze in un linguaggio di business; la MOE sviluppa. La MOA, chiamata anche direzione committenza, è il trait d'union tra le due: permette alle aree di business e alla MOE di incontrarsi e di comprendersi.

Tra i compiti principali della MOA troviamo il lavoro sull'espressione del bisogno e la redazione delle specifiche funzionali da trasmettere alla MOE. Quest'ultima si occupa di dettagliare le specifiche e di produrre specifiche tecniche. La MOA è inoltre responsabile di tutte le fasi di collaudo e test dello strumento prima di consegnarlo alle aree di business.

Esiste un metodo che ACEMIS preferisce per accompagnare un cliente durante una consulenza per la scelta?

Non abbiamo un metodo rigido: agiamo in base alle esigenze del cliente. Uno degli elementi che orienta la scelta è la maturità tecnica interna. Se il cliente dispone di molti sviluppatori e sembra in grado di adattare facilmente il proprio strumento, possiamo orientarlo verso Microsoft Dynamics, che richiede competenze tecniche più elevate. Quando il cliente appare meno maturo tecnicamente, tendiamo a suggerire soluzioni come Salesforce. Se il bisogno è più contenuto e le risorse tecniche sono limitate, cerchiamo soluzioni più piccole e di dimensioni più umane.

Potresti indicarci le principali sfide dei clienti che si rivolgono a voi?

I clienti che si rivolgono a noi prendono coscienza del fatto che, per guadagnare quote di mercato o per non perderle, devono lavorare sulla propria customer experience. Spesso si tratta di aziende che avevano trascurato questo aspetto perché le cose andavano bene e non avevano davvero bisogno di fare la differenza.

Un'azienda che istituisce una direzione della customer experience si chiede generalmente: "cosa voglio far vivere ai miei clienti e come mi impegno nei loro confronti?" Nasce così la firma relazionale: come esprimerla e come comunicarla.

Su tematiche di strumenti e digitalizzazione, riceviamo clienti con problematiche legate all'efficienza operativa dei commerciali o al tasso di conversione. Altri ci contattano in seguito a un sondaggio negativo o a un articolo di stampa critico. C'è anche chi ha una richiesta molto specifica, come essere eletto servizio clienti dell'anno.

Il top management dei vostri clienti comprende l'importanza della customer experience?

Ho l'impressione di sì, almeno per chi vi è sensibile. D'altra parte, vediamo ancora molte aziende, in particolare grandi gruppi, che non ne colgono appieno l'importanza. Esistono anche movimenti pendolari: in un determinato momento la direzione generale attribuisce grande importanza al tema e ACEMIS è molto presente su quel cliente; poi l'azienda cambia vertice e il tema passa in secondo piano, fino a quando non torna al centro dell'agenda.

Come definisci la customer experience?

La customer experience è ciò che vivono e ciò che provano i clienti quando hanno un contatto con una determinata azienda. Un contatto di qualsiasi tipo: fisico in negozio, telefonico, scritto sui social network. È ciò che si vive, ciò che si sente e ciò che si condivide.

Qual è il vostro approccio quando vi contattano per un audit della customer experience?

Per l'audit, come per molte delle nostre missioni, il primo passo è la diagnosi. Di solito iniziamo intervistando i vertici aziendali per capire la loro visione, le sfide, gli obiettivi e le motivazioni che li hanno spinti ad affidarci il mandato. Conduciamo poi interviste con i responsabili di progetto e, successivamente, scendiamo al livello operativo attraverso immersioni sul campo.

Andiamo a sederci per una giornata in un contact center, accompagniamo un commerciale in mobilità, conosciamo a fondo i clienti dei nostri clienti. Queste immersioni ci permettono, abbastanza rapidamente, di osservare, trarre insegnamenti e formulare raccomandazioni di miglioramento.

In altre parole, andate dove l'azienda incontra il cliente, osservate e analizzate?

Esattamente. Analizziamo esempi di e-mail, leggiamo le risposte fornite ai reclami, esaminiamo le indagini di soddisfazione e soprattutto i verbatim lasciati dai clienti. Osserviamo, guardiamo e ne traiamo conclusioni.

Se oggi dovessi dare un consiglio a un'azienda che vuole migliorare la propria esperienza cliente, cosa diresti?

Consiglierei di agire mettendosi sempre nei panni del cliente. Chiedersi costantemente: "dal punto di vista del cliente, cosa significa quello che sto facendo?"

La gestione del cambiamento è parte integrante di qualsiasi progetto di trasformazione digitale. Se vuoi approfondire come strutturare questo percorso, puoi leggere il nostro articolo sulle 8 fasi del modello di Kotter per la gestione del cambiamento.