I 7 modelli di gestione del cambiamento che ogni azienda dovrebbe conoscere

La gestione del cambiamento organizzativo richiede metodi strutturati: senza un modello di riferimento, anche le trasformazioni più necessarie rischiano di fallire per via della resistenza delle persone coinvolte. I sette modelli descritti in questo articolo coprono approcci diversi, dal cambiamento individuale a quello sistemico, e possono essere combinati in base al contesto aziendale. Per approfondire come superare uno degli ostacoli più comuni, consulta la guida di Lemon Learning sulla resistenza dei dipendenti al cambiamento.

Cosa sono i modelli di gestione del cambiamento?

I modelli di gestione del cambiamento sono insiemi strutturati di azioni e principi pensati per guidare un'organizzazione attraverso una trasformazione, che si tratti dell'adozione di nuove tecnologie, di una ristrutturazione o di una fusione. Il loro obiettivo è ridurre la resistenza, aumentare l'adozione e rendere il cambiamento duraturo nel tempo.

Questi modelli sono stati sviluppati a partire dall'osservazione del comportamento umano nel contesto lavorativo. Scegliere il modello più adatto dipende dalla dimensione del cambiamento, dalla cultura dell'organizzazione e dalle caratteristiche delle persone coinvolte.

Di seguito sono presentati i 7 modelli di gestione del cambiamento più diffusi e utilizzati a livello internazionale.

1. Modello di Lewin: scongelare, modificare, ricongelare

Il modello di Kurt Lewin, sviluppato negli anni '40, rimane uno dei punti di riferimento fondamentali nella gestione del cambiamento. Nonostante la sua età, è ancora applicato con successo in molti contesti organizzativi per la sua semplicità e chiarezza concettuale.

Il modello si articola in tre fasi:

• Scongelare (Unfreeze): si abbandona lo status quo e si prepara l'organizzazione ad accogliere il cambiamento, mettendo in discussione le procedure esistenti.
• Modificare (Change): si implementa la trasformazione, comunicando continuamente con tutte le parti interessate durante il processo.
• Ricongelare (Refreeze): si consolida il nuovo assetto, stabilizzando le pratiche introdotte affinché diventino la nuova norma.

Per comprendere a fondo questo approccio, è disponibile un approfondimento sul modello di cambiamento in 3 fasi di Kurt Lewin.

2. Modello ADKAR: il cambiamento individuale come leva

Il modello ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) è uno degli approcci più diffusi per gestire il cambiamento a livello individuale. Sviluppato da Jeff Hiatt, fondatore di Prosci, si concentra sulle reazioni delle singole persone più che sul processo organizzativo in sé.

Le cinque componenti del modello ADKAR per un cambiamento di successo sono:

• Awareness (Consapevolezza): il dipendente riconosce la necessità del cambiamento.
• Desire (Desiderio): matura la volontà di partecipare attivamente alla trasformazione.
• Knowledge (Conoscenza): acquisisce le competenze necessarie per affrontare il cambiamento.
• Ability (Capacità): mette in pratica le nuove conoscenze nel lavoro quotidiano.
• Reinforcement (Rinforzo): il cambiamento viene consolidato attraverso riconoscimenti, supporto continuo e meccanismi di feedback.

L'obiettivo del modello ADKAR è facilitare il cambiamento a livello individuale: non è il cambiamento in sé a essere centrale, ma le reazioni che esso suscita nelle persone.

3. Modello 7S di McKinsey: la visione sistemica dell'organizzazione

Il Modello 7S di McKinsey, sviluppato negli anni '70 da Tom Peters e Robert Waterman in collaborazione con McKinsey and Company, permette di analizzare e gestire il cambiamento considerando l'intera organizzazione come un sistema di elementi interdipendenti.

Secondo il Framework 7S di McKinsey, sette elementi fondamentali devono essere allineati perché un'organizzazione funzioni efficacemente e gestisca con successo qualsiasi trasformazione:

Quando uno di questi sette elementi viene modificato, il cambiamento produce effetti a cascata su tutti gli altri. Per questo, il modello è particolarmente utile nella fase di pianificazione di trasformazioni complesse.

4. Modello di Kotter: le 8 fasi del cambiamento organizzativo

Il modello di John Kotter, professore della Harvard Business School, è uno dei framework più citati nella letteratura sul change management. Dopo aver analizzato oltre cento aziende, Kotter ha identificato 8 fasi necessarie per guidare con successo un progetto di cambiamento organizzativo.

1. Creare un senso di urgenza attorno alla necessità del cambiamento.
2. Formare una coalizione guida con autorità e credibilità sufficienti.
3. Sviluppare una visione strategica chiara e comunicabile.
4. Comunicare la visione e ottenere l'adesione diffusa.
5. Rimuovere gli ostacoli che impediscono l'avanzamento.
6. Generare risultati a breve termine per mantenere la motivazione.
7. Consolidare i progressi e accelerare il cambiamento.
8. Ancorare le nuove pratiche nella cultura aziendale.

La particolarità del modello di Kotter è la sua attenzione all'esperienza vissuta dai collaboratori, più che alla sola sequenza di attività. Per un'analisi dettagliata di ogni fase, è disponibile l'approfondimento sulle 8 fasi del modello di Kotter.

"Storicamente, il change management è nato negli Stati Uniti con John Kotter come figura di riferimento, su approcci molto deterministici che oggi vengono considerati datati."

Jean-Michel Moutot, esperto di conduzione del cambiamento, nel podcast CIO Pioneers

5. Modello di Transizione di Bridges: l'esperienza umana al centro

Il Modello di Transizione di Bridges, elaborato dal consulente William Bridges, si distingue dagli altri approcci perché non si concentra sul cambiamento come evento esterno, ma sulla transizione interiore che ogni persona deve compiere per adattarsi alla nuova realtà.

Il Modello di Transizione di Bridges applicato alla gestione del cambiamento si articola in tre fasi:

1. Finire e lasciar andare: la fase in cui le persone devono abbandonare le abitudini consolidate. La resistenza nasce proprio qui, perché si rinuncia a qualcosa di familiare.
2. La zona neutra: uno stato intermedio in cui il vecchio modo di lavorare è stato abbandonato ma il nuovo non è ancora pienamente adottato. È un periodo di incertezza che richiede supporto attivo.
3. Il nuovo inizio: la fase di accettazione e adozione del cambiamento, in cui le persone iniziano a identificarsi con il nuovo contesto.

Questo approccio è particolarmente indicato per cambiamenti profondi che toccano l'identità professionale delle persone coinvolte.

6. Curva del cambiamento di Kübler-Ross: le 5 fasi della reazione al cambiamento

La curva del cambiamento di Elisabeth Kübler-Ross descrive le cinque fasi emotive che le persone attraversano di fronte a un cambiamento significativo. Originariamente sviluppata per il contesto clinico e applicata alla psicologia del lutto, la curva è oggi uno strumento di riferimento nella gestione del cambiamento organizzativo perché permette di anticipare le reazioni del personale e pianificare interventi mirati.

Le cinque fasi della curva di Kübler-Ross sono:

• Negazione: la persona rifiuta di riconoscere la realtà del cambiamento e cerca di minimizzarne l'impatto.
• Rabbia: emerge la resistenza, spesso diretta verso il management o verso il processo di cambiamento in sé.
• Contrattazione: la persona cerca compromessi o alternative per rallentare o modificare il cambiamento.
• Depressione: calo della motivazione e della produttività, spesso accompagnato da senso di perdita.
• Accettazione: la persona integra il cambiamento e si orienta verso il nuovo scenario.

Un elemento distintivo di questo modello è che le fasi non seguono necessariamente un ordine lineare: ogni persona può attraversarle in modo diverso, tornare indietro o saltarne alcune. Per un'analisi approfondita di ogni stadio, è disponibile l'articolo dedicato alla curva del cambiamento di Kübler-Ross.

Quando un'organizzazione non tiene conto delle reazioni emotive dei propri collaboratori, gli sforzi di trasformazione rischiano di essere vanificati dalla resistenza non gestita. La curva di Kübler-Ross offre una mappa per intervenire nel momento giusto con il supporto adeguato.

7. La Ruota di Deming: miglioramento continuo e cambiamento ciclico

La Ruota di Deming, conosciuta anche come Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), è un modello di gestione del cambiamento basato sul miglioramento continuo. Sviluppata dall'ingegnere e statistico William Edwards Deming, è adatta a organizzazioni che affrontano trasformazioni incrementali o che operano in contesti di sviluppo e ottimizzazione progressiva.

Le quattro fasi del ciclo sono:

• Plan (Pianificare): definire gli obiettivi e progettare il piano d'azione.
• Do (Fare): implementare il piano su scala pilota o controllata.
• Check (Verificare): misurare i risultati ottenuti e confrontarli con gli obiettivi.
• Act (Agire): applicare le correzioni necessarie e standardizzare le pratiche efficaci.

Il ciclo si ripete in modo continuo, rendendo questo approccio particolarmente potente nei contesti di trasformazione graduale. Un vantaggio importante è la sua applicabilità trasversale: la Ruota di Deming può essere adottata da organizzazioni di qualsiasi settore e dimensione.

Come scegliere il modello di gestione del cambiamento più adatto

Nessuno dei sette modelli presentati è universalmente superiore agli altri. La scelta dipende dalla natura del cambiamento, dalla cultura organizzativa e dalla maturità dei team coinvolti. In molti casi, le organizzazioni combinano elementi di modelli diversi: ad esempio, il modello ADKAR per gestire la dimensione individuale e il modello di Kotter per strutturare il processo organizzativo complessivo.

Un elemento trasversale a tutti i modelli è la necessità di accompagnare le persone nel cambiamento, non solo di gestire i processi. La curva del cambiamento di Kübler-Ross ricorda che le reazioni emotive sono parte integrante di qualsiasi trasformazione e devono essere pianificate, non subite.

Per mettere in pratica questi modelli con il supporto di strumenti digitali, la soluzione di change management di Lemon Learning permette di accompagnare i collaboratori direttamente all'interno dei software aziendali, con guide interattive contestuali che riducono la resistenza e accelerano l'adozione.